案例四 戴尔公司度身定制的网络直销

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简介:?戴尔公司度身定制的网络直销一、公司概况Dell计算机公司是世界上最成功的网络直销的计算机公司。这个公司于1984年由企业家MickelDell创...

简介:?戴尔公司度身定制的网络直销
一、公司概况
Dell计算机公司是世界上最成功的网络直销的计算机公司。这个公司于1984年由企业家MickelDell创立,他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货,使Dell公司能够更有效和明确地了解客户需求,继而迅速地作出回应。
正是这种大胆的直接与客户接触的网络营销观念使得Dell成为20世纪90年代最成功的公司之一。这种革命性的举措和独到的先见之明已经使Dell公司成为全球领先的计算机系统直销商,跻身业内主要制造商之列。Dell公司的网址每周被顾客访问的次数超过80万次,Dell公司因此每天获得平均收入超过4?000万美元,而1997年,这一数字只有100万美元。
今天,在美国,Dell公司是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。在亚太地区,该公司的业务覆盖了中国、澳大利亚、印度、印度尼西亚、韩国、马来西亚、新西兰、新加坡、菲律宾、泰国及亚太地区的其他国家和地区。在全球,这个公司在34个国家拥有36500名员工。1999年Dell公司实现营业额252.65亿美元,比1998年的182.43亿美元增长38%,净收入达18.6亿美元,成为全球名列第二、增长最快的计算机公司。
Dell公司通过首创的革命性“直线订购模式”,与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。公司的管理者认为,Dell公司的网站带来了巨大的商机,并且将会继续在整个业务中占据越来越大的比重,在今后的几年中,预计公司50%的业务将在网上完成。Dell公司一直在进行广泛的市场调研,以便使因特网这一销售渠道更加完善。
MickdDell认为,直接和用户打交道,提供更好的服务和产品,提高效率,最终建立更低的成本架构是至关重要的。互联网是Dell公司实现以上目标的理想方式。利用这种新型的方式,Dell公司很好地消除了不必要的中间环节和传统经济体制中的内耗,并能够始终保持与客户的密切联系。
二、网站建设
Dell公司的网络业务小组的一个主要目标就是创建一个在访问量增加时可以很容易伸缩容量的站点。Dell公司采用了分布式方案,使用Cisco的分布式控制器在各个服务器之间平衡负载。这些服务器的内容彼此镜像,在网站访问量急剧上升时,Dell公司可以在一个小时内增加需要的硬件容量满足技术服务高速运转的要求。这个方案同时保证客户可以以最少的等候时间尽快得到他们正在查找的数据,例如价格和样品信息。
Dell公司大部分的前端服务器存放的是HTML格式的静态页面。前端服务器将顾客的需求流人不同的应用服务器以处理不同的任务。这其中包括Dell的Premier页面(SM)服务。这种页面是专门为公司客户的销售而设计的。上面包括订购信息,订购历史,已经被公司客户认可的系统配置,甚至账户信息。Dell公司的Premier页面向几千家公司提供服务,为这些公司中的每一个提供单独的网址。Premier页面帮助Dell公司为公司客户提供更好的服务,这减少了公司电话中心的负担,并帮助公司将它的市场扩展到全世界。大约30%的Premier页面是为海外客户服务的。
为了处理数据库业务,Dell公司采用Microsoft?SQL?Server作为数据库引擎。
三、营销策略
Dell公司为消费者设计了完善的服务功能。Dell公司的消费者可以自己配备计算机,选择合理的价格,然后购买。企业消费者通过建立一个Premier页账户就可以看到基于特定合同的目录和价格。这些事务通过集成在商业服务器的定单处理管道从商业服务器发送到Dell公司的定单数据库,消费者可以回到站点并查询直接由Dell公司的生产部门更新的定单状态。一旦客户提交了定单,他们可以登录到网站并且查到他们的一个或多个定单状态。这些状态信息从Dell公司的定单维护系统和分销商那里提取到,然后通过因特网信息服务器反馈给客户。那些不喜欢经常检查他们定单状态的客户可以使用定单查看窗口(Order?Watch),输入一个定单号和一个E-mail地址,一旦订购的货物发出,系统就会自动地给客户发送一个电子邮件通知。
Dell公司使用分析功能来处理日志文件和关于站点使用情况的报告文件。Dell公司现在正在研究如何最好地使用... 更多>> 简介:?案例14 麦当劳的中国菜单
从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳,这一次下决心要将这一成功经验向全球推广,包括中国。
10月20日,北京王府井麦当劳餐厅的操作间里多了一位“新”员工。这位四十岁上下、架着一副金丝眼镜的中年人,腰系蓝色围裙,动作娴熟地将刚出炉的炒蛋放到顾客的餐具中。他就是北京麦当劳的总经理施文哲。
施文哲亲自“下厨”是为麦当劳全新的早餐系列造势——从10月20日开始,分别在北京、上海、广州和厦门的餐厅正式推出。全新早餐系列的菜单中增加了炒蛋这样的中国元素。
大约一个月前,麦当劳全球董事会在中国刚刚结束,此次会议的一个重要议题是麦当劳如何在中国市场排兵布阵。这就难免会让人产生这样的猜想:麦当劳中国新战略的重要内容之一就是逐步调整中国菜单。
比起两年前就推出早餐粥等本土化产品的肯德基来说,麦当劳大叔的强势风格是有目共睹的。“麦当劳不会改变在中国的菜单,会始终坚持自己的特色卖汉堡。就像我们的广告歌曲中唱的那样——‘我就喜欢’。”这是麦当劳十分肯定地表述。
但是这种坚持似乎并没有给麦当劳带来好运。据中国商业联合会、中国烹饪协会和中华全国商业信息中心最近发布的对中国大型餐饮企业2003年的专项调查表明,肯德基的门店数量已经超过1100家,平均单店销售额达到830多万元人民币。而麦当劳的门店数只有600多家,平均单店销售额880多万元人民币。
肯德基被业界看好的就是其不断推进的菜单本土化。为了达到这一目标,肯德基所在的百胜集团在两年前就成立了健康咨询委员会。这个委员会的智囊包括中国农业大学知名教授蔡同一等在内的七位食品专家。据说,早餐粥等菜单本地化的点子就出自这个智囊团。同时,它还向全聚德取经,推出了老北京鸡肉卷等很受本土消费者喜欢的产品。相形之下,麦当劳的菜单在中国市场的变化微乎其微。
不过,2004年5月,麦当劳在其美国本土市场却对菜单做了大改动。麦当劳推出一道开心大餐,其中包括开胃沙拉、瓶装水和一个“计步器”。绿色蔬菜为主的开心沙拉让不少顾客重新光顾麦当劳。
让麦当劳一改倔脾气的原因在于人们日益强烈的抵制肥胖的潮流。去年一个叫摩根·斯帕克的人不惜以自己的健康为代价,拍了一部让麦当劳头疼的纪录片——《我是巨无霸》。他连续30天食用麦当劳食品,展示腰围增加的过程。开心大餐的出炉就是为了遏制这种负面影响。
迄今为止,麦当劳已经将美国本土销售良好的优质色拉在澳大利亚和欧洲推出。继在美国推出McGriddles早餐三明治之后,该公司在英国餐馆也推出了早餐项目。前不久,麦当劳在公布第三季度财报时,宣称在日本、澳大利亚和中国市场将把重点放在产品价值和菜单品种上。看来,从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳这一次是下决心要将这一成功经验向全球推广了。
麦当劳在中国北京等四城市的调整包括早餐时间和菜单两方面。以北京为例,在餐厅从开门到上午10点的时段中,双层吉士、巨无霸、麦香鱼等正餐产品将全部停止销售,只售新早餐。北京麦当劳食品有限公司有关人士称,麦当劳之所以首次采取早餐时段只卖早餐产品的策略,目的不仅是为了保证早餐产品的销售,同时也是为了向消费者灌输营养早餐观念。
如果说菜单改革是麦当劳中国战略的一个显著变化外,在中国市场的另一个重要变化就是麦当劳决定将扩张的法宝——特许经营模式引入中国市场。10月19日在上海举行的2004年中外特许经营高峰论坛上,麦当劳全球特许经营副总裁詹姆斯·库尔玛(James?M.Kramer)亲口透露。
在20世纪60年代以前,麦当劳所有的餐厅都是特许经营的,此后麦当劳才开始有公司拥有的餐厅。1955年,有麦当劳教父之称的雷·克洛克就是麦当劳特许加盟的第一个持牌人,并将麦当劳变成了一个世界最大的餐饮企业。麦当劳今天的成功就是特许经营的成功。麦当劳如今已在120多个国家和地区开设了3万多家餐厅,美国有86%的麦当劳门店都是特许加盟模式在运营。“我们几乎是全年每天都经营,这是一个资本密集型的行业,另外也是一个劳动密集型的行业,从这个特点来看,特许经营特别适合麦当劳。”库尔玛称。由于成本低、效率高,特许经营成为麦当劳进行商业扩张的法宝。
麦当劳的... 更多>> 简介:?耐克:模仿与虚拟经营的典范
? 一、耐克公司的创立
  菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员,他的最好成绩是4分13秒,没有进入世界级运动员(成绩为4分钟)的行列。但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练。鲍尔曼在50年代,由于他年复一年地获得破世界记录的长跑冠军,使俄勒冈州尤金市名扬于世。他不断地试穿各种运动鞋,他的观点是,跑鞋重量轻一盎司,也会对赢得比赛产生极好的效果。
  在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间,菲尔写了一篇论文,指出日本人能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年获学位后,奈特前往日本,到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时,他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。
  1964年,奈特和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出500美元,组成布卢里帮制鞋公司,为泰格尔跑鞋生产鞋底。他们把成品放在奈特岳父家的地窖里,头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。白天,奈特在库拍利布兰德公司做会计,夜晚和周末,他沿街兜售运动鞋,大多数卖给了中学的体育队。
  最后,在1972年,奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋,并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂,并给这种鞋取名叫耐克,这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh(意为“嗖的一声”),它极为醒目、独特,每件耐克公司制品上都有这种标记。在1972年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间,耐克鞋在竞赛中首次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名,而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。1975年一个星期天的早晨,鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种丙烷橡胶。制成一种新型鞋底,这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉,使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种产品革新——看上去很简单一一最先成就了奈特和鲍尔曼的事业。然而推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新而是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造,结果,仿造者战胜了发明者。
二、耐克公司的进攻
  实践证明,鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而,随市场行情转好,这种鞋底在1976年的销售额达到1400万美元,而这前一年的销售额为830万美元,1972年仅为200万美元。
  耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。到70年代末,耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同式样的产品,其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的,这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。
  到70年代末和80年代初,市场对耐克公司的需求已十分巨大,以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60%都提前订货,并常常为货物到手等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司销售额在1976年为1400万美元,仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33%,为市场占有率之首。两年之后,它更遥遥领先,其市场份额已达近50%。阿迪达斯公司的市场份额则减少了,不仅大大低于耐克公司,而且像布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。
  在1982年1月4日出版的《福布斯》中的,“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去村年中赢利最多的公司,位居全行业之首。
三、耐克公司获得成功的因素
  毫无疑问,耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求。耐克公司利用了这种有利条件。其实,大多数跑鞋制造商在这些年间都获得了可观的收入。但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。耐克公司击败了所有对手,包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公司。耐克公司的成功,揭开了阿迪达斯公司、彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性。
  通过充分发挥潜力,耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品,开创了鞋型千姿百态的先河。生产范围太宽也许会出现许多麻烦,也可能由于生产范围过大而损害生产效率,从... 更多>> 简介:?案例15 海尔全球行:业务流程再造,惊险的一跳
国际化不仅是市场的国际化,管理也必须国际化。位于中国青岛的海尔总部就像全球海尔的心脏,在国际化的进程中,它时刻与外界保持同样的脉搏,随时在调整自己。
海尔作为一个在160多个国家的建立了营销网点的大公司,怎样避免臃肿和迟钝?2001年,海尔对自身进行了一场“革命”:把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构,将职能变为流程,形成以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施业务流程再造。
革仓库的命,让物流成为“第三利润源泉”
齐思佳夫妇精心布置了自己的房间,在添加冰箱时,他们突发其想,把冰箱的表面想象成了蓝天白云的景象。抱着试试看的想法,他们点击了海尔的网上订购单。他们想可能得等待挺长时间,没想到10多天后,海尔公司就给齐思佳打电话,说冰箱已经做好了,要给他送货。齐思佳十分惊讶:“怎么这么快?!”
这10几天,对海尔是一场考验。过去海尔根本生产不出这种个性化的冰箱。但物流变革,使它有了可能。在海尔搭建的网络化的平台上,齐思佳的订单被海尔的各个部门同时看到,最重要的是全球的供货商第一时间洞察到了海尔的需求。日本一家供货商主动承担了钢板前期设计的任务,在短短几天时间里,这种特殊的钢板就空运到了青岛本部,成本仅仅增加了一百块钱。
张瑞敏在很多场合举过这样的例子:用户要一个三角形的冰箱,海尔也能生产出来。快速地满足全球用户个性化的需求,正是物流带来的强大动力。海尔国际物流中心在2001年3月正式起动,这个高22米的立体仓库相当于40多个同样大小的普通仓库,采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等,全部实现现代物流的自动化和智能化,使得订单采购来的原料在4个小时里即可送达生产。一杯静止的水变成一条流动的河。张瑞敏将这比喻成“卖海鲜”,卖的东西必须是活蹦乱跳的,要是搁一宿,肯定是不值钱了。
新成立的物流本部本部长梁海山说:对物流的整合,犹如在高速公路上实现从慢车到快车惊险的一跳。从前的海尔,每个分厂,都有独立的采购权,那时的供货商达到了2336家,供货速度不能保障,质量参差不齐,最后经过筛选和优化,精简到了900家。
断了1000多家供货商的财路,这种大手术对于一个30岁的年轻人来说,是承担着巨大风险的。梁海山眼睛盯着全球的供货商,就是要做到从货比三家到万里挑一的转变。海尔的采购周期从10天压到了三天,同时国际供货商的比例达到了67.5%,比整合前上升了20%,其中的世界500强企业占到了44家,如GE、埃莫生、巴斯夫等等。
在网上招标中,价格低并不是最重要的,海尔提出分供方要参与产品的前期设计。目前可以参与前期开发的供货商比例已高达32.5%,韩国LG公司与海尔合作已经达10年的历史,面对越来越挑剔的海尔,他们丝毫不敢掉以轻心。?的确,海尔的供应链随时都会优胜劣汰,每一家供货商每走一步,都要小心翼翼。
建立一套目前国内自动化程度最高的物流系统,海尔只用了不到两年的时间。谈到海尔的物流建设,海尔集团总裁杨绵绵女士说,最关键的是不能要仓库。现在,我们全是根据订单来采购原材料,根据订单来生产产品,把仓库改造成一个立体配送中心,所有的东西在配送中心停留的时间只有3天到7天。
物流成了海尔的“第三利润源泉”。
创造性破坏,把组织机构的金字塔“压扁”
曾经有人说过,创新有两个层次,一种是从无到有,一种是有创造性的破坏。相比较而言,创造性的破坏更加有难度。尤其是一些已经取得成功的一些管理理念和制度要打破重来,更需要勇气和智慧。我国的一些企业产品和资本都很有竞争力,却缺乏适应全球市场竞争的现代企业制度,正是这个差距拉低了我国企业国际竞争力的分值。海尔在走出去的同时,对内部的管理和结构进行全新的调整和改造,来适应国际化的需要。
采访时,在冰箱二厂的办公室里,没有见到李清君厂长。这里的人说,冰箱二厂开始实施了流程再造,厂长的办公地点搬到了生产现场。在车间里,没有人再叫李清君为“厂长”,而是叫“李经理”。李清君说,这种转变主要体现在组织结构上。
冰... 更多>> 简介:?江崎糖业公司开发日本泡泡糖市场案例
日本泡泡糖市场多年来一直被“劳特牌”独占。江崎糖业公司想打入这个市场。公司经过调查分析,认为劳特产品有不足,第一,劳特把重点放在儿童市场上,成人市场末开发。第二,劳特产品主要是果味型,而其它香味型未满足。第三,劳特产品定价110日元,顾客购买时多掏10日元硬币,很不方便。第四,劳特产品一直是单调的条板式样。这为江崎提供了进入市场的缝隙,江崎公司将市场确定在成人功能性泡泡糖市场上。在这样一个成人市场上,又考虑到职业不同,开发了司机用泡泡糖(加入高浓度天然牛黄和薄荷消除司机困倦),交际用泡泡糖(清洁口腔,祛除口臭),体育用泡泡糖(内含叶绿素和多种维生素,有利消除疲劳和改善情绪)。学生用泡泡糖(清神醒脑)等多种式样,售价只100日元整的各种产品,一举占领市场,并与劳特在竞争中平分秋色。
思考题
(1)用市场细分理论分析,江崎公司是如何发现市场机会的。
(2)用目标市场理论分析它是如何选目标市场的。
(3)除此之外,为了竞争,江崎在价格、产品因素方面采取什么措施、策略?

更多>> 简介:?案例16 “沃尔玛”降低运输成本的学问
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业,在物流运营过程中,尽可能地降低成本是其经营的哲学。
沃尔玛有时采用空运,有时采用船运,还有一些货物采用卡车公路运输。在中国,沃尔玛百分之百地采用公路运输,所以如何降低卡车运输成本,是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题,为此他们主要采取了以下措施:
1、沃尔玛使用一种尽可能大的卡车,大约有16米加长的货柜,比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满,产品从车厢的底部一直装到最高,这样非常有助于节约成本。
2、沃尔玛的车辆都是自有的,司机也是他的员工。沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工,还有3700多名司机,车队每周每一次运输可以达7000—8000公里。
沃尔玛知道,卡车运输是比较危险的,有可能会出交通事故。因此,对于运输车队来说,保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛的口号是“安全第一,礼貌第一”,而不是“速度第一”。在运输过程中,—卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查,卡车上面都带有公司的号码,如果看到司机违章驾驶,调查人员就可以根据车上的号码报告,以便于进行惩处。沃尔玛认为,—卡车不出事故,就是节省公司的费用,就是最大限度地降低物流成本,由于狠抓了安全驾驶,运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录。
3、沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位,因此在任何时候,调度中心都可以知道这些车辆在什么地方,离商店有多远,还需要多长时间才能运到商店,这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道—卡车在哪里,产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率,有助于降低成本。
4、沃尔玛的连锁商场的物流部门,24小时进行工作,无论白天或晚上,都能为卡车及时卸货。另外,沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输,从而做到了当日下午进行集货,夜间进行异地运输,翌日上午即可送货上门,保证在15—18个小时内完成整个运输过程,这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。
5、沃尔玛的卡车把产品运到商场后,商场可以把它整个地卸下来,而不用对每个产品逐个检查,这样就可以节省很多时间和精力,加快了沃尔玛物流的循环过程,从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决条件,就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。
6、沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低,所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物,从而做到了把产品从工厂直接运送到商场,大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。
  沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起,做出了一个最经济合理的安排,从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。当然,这些措施的背后包含了许多艰辛和汗水,相信我国的本土企业也能从中得到启发,创造出沃尔玛式的奇迹来。
摘自:

更多>> 简介:?阿旺化妆品公司市场促销案例
美国阿旺化妆品公司是一家大企业,产品不仅遍布美国各种超市、百货商场,而且远销中、南美洲和欧洲各国。但近年来西方世界的消费习惯和消费水平有了很大的变化,由于医学界对于如何保护皮肤的宣传,使消费者对美容化妆品有许多需求,几乎对人体的各个部位都产生不同的需求,随着妇女就业人数的增加,有象样职业的妇女不再愿意到美容院为自己进行保护、治疗和修饰,而是通过购买成套化妆品在自己家中进行护理完成。一段时期以来,妇女们大多不喜欢开门接待推销员的购买方式。使得阿旺公司一时遇到了困难。
针对上述情况,公司通过各种批发、经销商向国内外销售以外,还在各地专门设置了公司的直属销售部,并用邮寄彩色商品目录、电视广告、电话订购或直接邮购方法扩大销售,改变原来单纯的面部美容化妆品生产,转而生产用于嘴唇、眼睛、颈部、手、腿的护肤霜、防皱霜、收敛剂等400多种新产品,在包装上5个为一套,每套中有防皱霜, 白天用润肤霜、面部化妆品、夜间用润肤膏、护肤用品,并对推销员加强培训,改变挨家挨户走访,而是走进一家家经销商的办公室等,公司很快又恢复以前的旺盛。
思考题
试用市场营销理论分析这个实例

更多>> 简介:?案例17 沃尔玛物流模式成功奥秘初探
成功的奥秘:物流现代化
1.?沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展,很快就超过了美国零售业的龙头——凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家,而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追,终于获得了成功。
2.?建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如,顾客到沃尔玛店里购物,然后通过POS机打印发票,与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息,各个环节就会通过信息及时完成本职工作,从而减少了很多不必要的时间浪费,加快了物流的循环。?物流如何借助IT?沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS?(management?information?system?),也叫管理信息系统,这个系统负责处理系统报表,加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星,1983年的时候采用了POS机,全称Point?Of?Sale,就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI,即电子数据交换系统,进行无纸化作业,所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR,称为快速反应机制,对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术,沃尔玛如虎添翼,取得了长足的发展。?物流使用的IT手段?沃尔玛物流应用的信息技术:
◆?射频技术/RF?(Radio?Frenquency),在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
◆?便携式数据终端设备/PDF?。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表,通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
◆?物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。
神奇的配送中心?沃尔玛如何建立配送中心
◆?配送中心是设立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短,比较均匀。
◆?以320公里为一个商圈建立一个配送中心。?沃尔玛配送中心采用的作业方式。
◆?一端为装货月台,?另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库,但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台,另外一端是卸货的月台,两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别,但是运作效率由此提高很多。
◆?交叉配送CD?(?Cross?Docking)。交叉配送的作业方式非常独特,而且效率极高,进货时直接装车出货,?没有入库储存与分拣作业,?降低了成本,加速了流通。
◆?800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高,因为这些工人基本上是初中生和高中生,只是经过了沃尔玛的特别培训。
◆?商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种,吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。?沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构。
◆?每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构,使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
◆?1990年的时候在全球有14个配送中心,发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业,到现在为止它只在几个国家运作,只在它看准有发展的地区经营,沃尔玛在经营方面十分谨慎,在这样的情况下发展到70个,说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。
◆?配送成本占销售额2%,?是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%,而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右,有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者,这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送,而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的,只有少数可以从加工厂直接送到店里去,这样成本与对手就相差很多了。
摘自:

更多>> 简介:?戴尔:网上直销先锋?
  计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧,也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫,因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流,决定通过网络直销PC机,并接受直接订货,精彩地演绎了业界的经典故事。
一、戴尔公司的核心概念
  在戴尔刚刚接触电脑的时候,他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器,用它来架设一个BBS,与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时,他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时一部IBM的个人电脑,在店里的售价一般是三千美元,但它的零部件很可能六七百美元就买得到,而且还不是IBM的技术。他觉得这种现象不太合理。另外,经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念,这也说不过去。大部分店主以前卖过音响或车子,觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚,所以也跑来卖电脑。光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店,这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人电脑,然后用三千美元卖出,赚取一千美元的利润。同时,他们只提供顾客极少的支持性服务,有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑,所以这些店家还是大赚了一把。
  意识到这一点后,戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件,把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说:“我知道如果我的销量再多一些,就可以和那些电脑店竞争,而且不只是在价格上的竞争,更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。于是,他开始投身于电脑事业,在离开家进大学那天,他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校,后座载着三部电脑。
  在学校期间,他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出,把他们的电脑拿来请戴尔组装,或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑,并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。他说:“很多事情我都不知道,但有一件我很清楚,那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑,并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务,成为这一行的佼佼者。”
  他从一个简单的问题来开展他的事业,那就是:如何改进购买电脑的过程?答案是:把电脑直接销售到使用者手上,去掉零售商的利润剥削,把这些省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间人,以更有效率的方式来提供电脑”的原则,就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。
二、直接模式的开始
  1988年,戴尔公司股票公开上市发行,“直接模式”正式宣告开始。
  从一开始,他们的设计、制造和销售的整个过程,就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。他们所建立的直接关系,从电话拜访开始,接着是面对面的互动,现在则借助于网络构通,这些做法让他们可以得到顾客的反应,及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议,并知道他们希望公司开发什么样的产品。
  直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案:系统配置强大而丰富,无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处,他说:
  “其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造,所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时,我们早有了答案,因为我们的顾客在我们组装产品之前,就表达了他们的需求。
  “其他公司必须预估何种配置最受欢迎,但我们的顾客直接告诉我们,他们要的是一个软盘驱动器还是两个,或是一个软驱加一个硬驱,我们完全为他们定做。
  与传统的间接模式相比,直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程:一是从制造商向经销商,另一则是从经销商向顾客。而在直接模式中,只有一级销售人员,并得以把重心完全摆在顾客身上。在这点上,戴尔公司并没有以一种方式面对顾客,他们把顾客群进行细分,一部分人专门针对大企业进行销售,而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处,因为销售人员因此成为专才。他们不必—一搞懂多家不同制造商所生产的... 更多>> 简介:?案例18 沃尔玛长盛不衰秘密何在?
沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡,但优势集合不会轻易崩溃。展望未来,能够使企业以最快的速度和最低的价格销售最大数量的货物的知识和能力仍然将是零售业竞争中立于不败之地的法宝,不管是某国市场,还是全球市场。
培育多种竞争优势
造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素应当首推它的地点定位。以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点,为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好基础。
这种市场定位战略,在执行初期,是极其容易被对手模仿的,但同时也很容易被对手忽略。然而,一旦这种地点选择战略付诸行之有效的实施,它就很难再被对手成功地模仿。那时,沃尔玛在它的初始运作空间已经形成牢固的垄断地位,在每个乡镇市场中达到了规模经济,从而对后来潜在进入者制造了障碍和壁垒。沃尔玛在不断扩张中学到的经验和技巧也使得它们的店址选择和店铺开发能力成为它们的一大竞争优势,更使得它们能够顺藤摸瓜,快速占尽美国大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。
沃尔玛的地点定位战略的实施主要依靠对某一个区域市场的饱和发展,同时向外拓展边界,向内填充补位:在某个区域中间建立仓储和配送中心。以货运车一天行程可以到达的距离为半径,画出该市场区域的圆形边界,这样,边界以内的店铺便可以很容易地落在该区域市场经理的掌控之中。然后,它们进一步在边界内的稀疏薄弱地带建立店铺,填补空白,饱和市场。
这种市场饱和战略有效地放大了规模效应,也使其地点定位战略得到增强和持久。在它的势力范围内,它的防线可以说是密不透风。同时,这种饱和状态也有效地向消费者和竞争对手显示了沃尔玛对该市场的承诺和投入。凯玛特(KMart)曾经试图以三家店铺为先锋,攻打密苏里州春田地区市场。沃尔玛在该市场方圆100英里之内拥有40家店铺。凯玛特之举无异于以卵击石,其惨败之状可想而知。
随着时间的推移,曾经作为沃尔玛的主导优势的地点定位,已经逐渐削弱。因为,适合沃尔玛发展的乡镇地点正逐步减少,而沃尔玛也逐步进入城郊甚至城市市场。价格竞争相对于沃尔玛在垄断地位较强的乡镇和农村市场,显得更加激烈和迫切。
如果沃尔玛被胜利冲昏了头脑而仅仅依靠它的初始地点定位优势,它肯定没有今日的辉煌。在它的发展过程中,它培育和建立了多种竞争优势。这些优势最终共同造就了沃尔玛的超级复合优势:低价优势。这一优势是沃尔玛“天天平价”战略的基础。
低价优势的核心是沃尔玛理货的能力和高效率的运作模式:以最快的速度和最低廉的价格在生产厂家和消费者之间传送最大规模的商品。
发展辅助优势
在创业早年,沃尔玛主要致力于增强和持久它的地点定位优势。与此同时,其它服务于这一主导优势的辅助竞争优势也应运而生。比如,市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区域内声名远扬。这种效果主要是靠它在这些区域随处可见的地点和满意顾客的良好口碑来实现的。这种效果是一般企业花大力气和支付高额广告费也难以轻易达到的。
与竞争对手经常促销和令人眼花缭乱的各类广告不同,沃尔玛的广告手段也只不过是大概每月一次的随报纸发送的印刷品广告而已,它们著名的每天低价战略,并不需要经常的降价促销宣传,就能够吸引顾客进店购物。
沃尔玛的辅助优势还包括它的店址选择和店铺设计的能力:用不同的店铺设计满足不同市场的特殊要求。至少在早期,沃尔玛的仓储配送中心和物流管理系统也是其重要辅助优势之一。它们拥有自己的运输队伍以保证控制和灵活性。运输车司机同时身兼配送中心和店铺间的业务联络人和信息传递者,极大地增进了两方面的协调和效率,为地点定位和市场饱和战略的顺利实施提供了有效的支持。
这些辅助优势,加之后来沃尔玛在零售业率先应用的卫星通信技术和其他先进的信息技术所带来的优势,使沃尔玛能够在店铺总数达到两千多家时仍然能够在48小时内从仓储配送中心向每个店铺送货,并能够在一周内两次更新每个店铺全店的货物。
更新多种竞争优势
当沃尔玛在上世纪80年代开始向城市市场进军的时候,它们已经大大更新了原有的竞争优势集合,比如,加强... 更多>> 简介:?“周生记太爷鸡”打入香港市场案例
有70多年制作历史的“周生记太爷鸡”在广州市场上颇受喜爱,现拟打入香港市场,通过调查分析并制定了具体的办法,调查认为在香港有无鸡不成宴的说法,需求量大,但香港人怕吃打针鸡和饲料鸡,所以决定在产品制作上一定要有特色,故选用自然放养鸡作为原料,香港对食品有严格的卫生条件要求,所以产品也要完全符合香港的卫生标准和卫生法条例;香港又是个高消费的地区,如果加上产品独特,高价是能接受的;为了保鲜,决定在广州制作,并即日送往香港的驻港中资食品商场,批发市场,利用有些有名的销售机构,还准备在港兴办一家“太爷鸡”酒馆,以扩大销售:为了促销又准备在香港电视台作广告,广告的重点是“太爷鸡”的选料和制作过程与众不同,并先派人到各大酒店请顾客品偿,还让来广州的商人和客人零星带回作宣传。
思考题:
试分析“大爷鸡”进入香港市场的4P.S(产品,价格,促销,分销)组合策略的具体应用。


更多>> 简介:?案例19 福特汽车公司:配置全球资源的策略
福特汽车公司目前大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。在福特汽车公司的全球资源配置中,它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长的历史了,从20世纪70年代开始,福特公司着重于评价全球范围内的供应商,以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年来,福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略,它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境,零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。为此,福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于它的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。
尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库,但是能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司与供应商保持紧密合作,并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训,这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言,发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系,因此,对于很多关键部件,福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持,与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。
福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言,国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性,短期计划调整的频率也比以前更低。
企业与供应商之间联系时,企业是用户;而企业与用户之间联系时,企业则处于供应商的地位,从而在与上下游企业之间的合作中形成扩展企业。在实际供应链运作中,扩展企业处于供应商与用户组成的网络链中,而不仅仅是线性的价值链中,这可以从供应链的模型中直观地看出。从概念上来说,扩展企业在大小和复杂程度上不存在技术上的限制。扩展企业之间的激励和自我约束机制可以解决和处理复杂的各类问题。通讯技术是复杂扩展企业网络的技术基础。软件工具的开发也为扩展企业的运行提供了有力支持。
如果一个企业与扩展企业建立了按扩展企业合作模式运作的协议,虽然企业受到合同有关条款的约束,但并不影响它与不在此供应链中的其他企业之间的合作。
  (1)全球化的深化发展使企业必须在全球范围内寻求业务外包,也促使福特汽车公司在全球范围内配置资源。在全球范围内对原材料、零部件的配置。
摘自:

更多>> 简介:?舒定好在中国上市的策略?
一、拜耳再次进入中国市场
  拜耳集团成立于是1895年,总部在德国的勒渥库森市,是一个有着百年历史的跨国集团公司,从初级的化工产品起家,后来由于开发出第一个解热镇痛药“阿斯匹林”,逐渐根植于医药保健品领域,并成为这一领域全世界的主导者之一。现在拜耳已发展成一个足迹几乎遍及五大洲,产品涉及化工、照相器材、药物、诊断仪器、动物保健、农药等许多领域多元化经营的巨型公司,公司的训导是“成功来自有责任感的专业特长”。
  拜耳曾于本世纪初进入过中国市场,以后由于国内战争等原因没有大规模发展其在中国的市场。改革开放以后,随着中国经济发展步伐的加快和人民生活水平的提高,中国人对医药保健品的需求不断增加,拜耳集团近年来尤其关注亚洲的新兴市场,特别是市场潜力巨大的中国,随着经济的快速发展医药保健品市场的前景巨大。因此1992年拜耳再次进入中国市场,这几年已经在中国建立了十多家合资企业,这些企业涉及几乎拜耳集团的所有相关领域,投资总额超过4.5亿德国马克。
  拜耳集团在中国的发展也继承了其公司的价值取向和目标,拜耳集团始终如一地追求全球化学制药领域的领导地位,企业宗旨是用良好的产品回报于人类,为了保持产品和市场的优势,拜耳集团努力在科技和研究与发展上加大投入,最终目标是取得公司价值的稳定增长和丰厚的资本回报率。人力资源是企业最核心的竞争力之一,拜耳集团尤其注重人力资源的开发,注重员工的认同感、进取性和工作技能等,同时也为员工创造了良好的工作环境。
二、拜耳中医药保健品有限公司
  拜耳中国医药保健品有限公司1993年起在中国上市的第一个成品药是尼莫通,这是治疗脑中风的药,公司采取的销售策略是面向全国主要大、中城市的国营医药公司批发,不直接向医院和患者销售,目前放弃农村市场。市场部为此曾进行了专门的调研,提出这一策略的主要理由是:(l)选择国营医药批发主渠道是由于国家规定药品属于特殊商品,必须通过国营的医药公司作为药品的商业销售渠道以保证药品的质量和管理,不管是国营的生产厂家还是合资、进口的国外药品,生产厂家都不得直接向医院和患者销售药品。拜耳中国公司的原则是遵守中国的有关法规,进行正规化的市场销售,这也符合拜耳集团的企业口号“成功来自有责任感的专业特长”。(2)放弃农村市场的原因是中国城乡分离的二元经济结构客观上造成了医药保健品消费市场在城市趋于集中,农村市场有待日后进一步发展。中国农村市场虽然人口数量庞大,但没有正规的销售渠道(如国营医药批发公司等),因此很难覆盖整个农村市场,其销售和推广人员的费用也十分昂贵。此外,一般而言,农村人口在诸如心血管和糖尿病领域的发病率较低,考虑到拜耳公司的产品价位与国产同类产品相比都较高,农村的现实购买力水平达不到。公司高层主管同意了市场部提出的这一策略,于是迅速在中国的主要城市招兵买马,在全国除西藏、内蒙古之外的主要城市建立了自己的销售队伍,这些人员主要作为销售代表,向医院和医生具体介绍公司的产品。一年下来该产品的销售取得了较好的业绩,当年实现销售收入1200万元人民币,从1994年至今公司又相继推出了治疗心血管疾病的拜新同,治疗糖尿病的拜糖平,治疗抗风湿的优妥片、拜阿司匹林片,抗生素类药霉克。公司的产品销售收入也从1993年的1200万元人民币迅速发展到1998年的近1.9亿人民币,拜耳中国公司经历了一个高速成长的好时期。
三、市场竞争,不进则退
  拜耳公司在中国医药保健品市场虽然很快地进入并有了较快成长,但相对于整个中国医药市场来说还仅仅是占了一个小头,现在的情况是国外的许多大医药公司纷纷进入中国市场,加上国内原有的情况是国外的许多大医药公司纷纷进入中国市场,加上国内原有的药厂竞争十分激烈,许多公司纷纷派出大批销售代表到医院和医生那里走动关系,造成了一定程度的无序竞争。
  拜耳公司最近两年的成长并不像预想的那么好,已经两年没能完成母公司制定的销售指标。究其原因:一是1997年亚洲金融危机以来中国不可避免地受到一定程度的影响,中国经济增长的速度也有所放慢,医药保健品市... 更多>> 简介:?
案例20 联邦快递中国布局:舞动成本利器
靠整合中国市场并不断提升其全球协同效应,陈嘉良使联邦快递在迅速增长的中国市场实现了低成本扩张。
在经历了23轮耗时一年多艰苦的谈判后,联邦快递布下了其在中国市场最重要的一枚棋子——在广州新白云机场第三条跑道旁边建立新的亚太区运转中心,这个投资额达1.5亿美元,占地为63公顷的中心将于2008年12月开始正式运营,这意味着中国将成为支撑联邦快递未来增长的新的全球中枢,而广州新白云机场也向跨入全球物流港迈进了一步。
这仍然是一个一波三折的谈判。早在10年前,联邦快递在菲律宾苏比克湾成立了第一个亚太运转中心,而此后伴随中国及亚太区业务的增长,联邦快递一直被亚太区到底需要几个运转中心的结构性难题所困扰。两年前,广州市政府和有关机场管理部门希望联邦快递在中国设立同等规模的运转中心,但白云机场燃油费和起降费过高一直让联邦快递难以下定决心。
然而,中国物流业的变局和中国市场的高速增长似乎已经让联邦快递没有太多时间犹豫了。去年底,中国对外资全面开放物流行业后,跨国快递公司在国内开展了激烈的竞争,不仅传统意义上的巨头们——联合包裹运送服务公司(United?Parcel?Services)、敦豪环球速递(DHL?Worldwide?Express?Inc.)和荷兰国际快运(Thomas?Nationwide?Transport)各自都调整了其在中国的战略以争夺近千亿规模的市场,而且一些细分领域的玩家,如美国最大的大件货物物流公司伯灵顿?(BAX)、美国最大的卡车运输企业耶路运输公司(Yellow?Roadway)等都加快了布局的步伐;而联邦快递,这家全球规模最大的航空快递公司在中国也一直处于高速增长,据中国物流行业协会的相关统计,联邦快递在中国市场的国际快递领域占有率约为20%。
而与广州机场集团签定的协议本身也颇具诱惑力。联邦快递在菲律宾的亚太转运中心也将续约3年至2010年,并拥有于租约届满后续约的权利,而从2008年12月开始,广州的转运中心同时还将承担并扩大联邦快递在菲律宾亚太区转运中心的业务,在业内人士看来,联邦快递既保留了在菲律宾的优势,又把未来的棋局重心巧妙地安排在了中国。
  而此前一直让联邦快递难以接受的燃油费和起降费过高因素也在这次协议中得到了解决。据本刊了解,民航总局将在未来几年内,将和机场、中航油集团等相关部门和企业,逐渐降低这两类费用,以达到和苏比克湾亚太转运中心同样,甚至更低的水平,“这无疑让联邦快递更加在低成本运作上如鱼得水”,中国物流与采购业联合会研究中心副主任胡大剑说。
从1990年代进入中国市场以来,“低成本”理念让联邦快递建立了独树一帜的扩张路径。没有选择与中外运而是与民营物流企业大田集团合资,与此同时,利用其通过自身强大的国际直航线优势,让进入中国市场的跨国公司连通其全球供应链,这是联邦快递利润最丰厚的一块;而全球信息系统为联邦快递赢得了高效的管理,“联邦快递在有效的降低成本上很有心得,我们相信未来数年公司业务会出现爆炸式的增长”,他对《环球企业家》说。
全世界唯一的合作伙伴
对从1985年香港大学历史系毕业就加入联邦快递的陈嘉良来说,联邦快递能在低成本运营上确立优势,很大程度上和他选择与国内的民营物流企业大田集团成立合资公司有关。在不少业内人士看来,相较其他跨国公司艰难而又复杂的合资或者独资路径,联邦快递无疑在此方面付出的代价最少——而无论是UPS、还是DHL在与中外运“分手”之后,都支付了上千万的“赎身费”,而合资期间相互的内耗也损失了时间成本。
中国国际货代协会秘书长李力谋对当时联邦快递选择大田的情况记忆犹新,由于其时不少跨国公司与中外运集团的合资协议都先后到期(按当时外经贸部的规定,任何物流公司进入中国都必须和中外运合资),因此选择下一步发展方式就成了他们的当务之急,“一般来说,他们还是优先考虑有行业经验和政府背景的企业”,李力谋说,在听到联邦快递想和大田合资的消息后,“我吃了一惊”。因为当时大田只是一家总部在天津,在业内毫无名气的小公司。后来联邦快递曾向李征询意见,李也曾表示不看好。
但事实证明这种判断是错误的,这家被称为“联邦快... 更多>> 简介:?丰田公司迈向Just-In-Time管理的道路
丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉,同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样,例如,作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今,世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上,建立了各自的管理系统,以试图实现标杆超越,像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是,令人惊异的是,尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受,真正成功的企业却并不多,如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观,这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后,并没有得到意想的效果,为此,很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此,例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准,而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界,这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂,该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产,年生产能力为200000辆Camry轿车,相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量,1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车,1992年该类型车的供应量为40000辆,销售额将增加20%。新的Camry轿车属于中等家庭车系列,占有美国所有轿车市场l/3的市场份额,价格平均为$18500,税前平均利润为17%,显然,其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来,丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习,之所以存在管理方法难以移植的情况,主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西,诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西,但是,在这些看似简单的活动和流程后面,却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性,正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点,造就了丰田公。司举世瞩目的经营业绩,也使得他的柔性化生产管理方式--TPS(Toyota Production System)成为管理中的精髓,并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵(历史发展)、横(管理特点)两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。
一、JIT生产方式
透视丰田生产方式,会发现三位杰出的人物:丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。
佐吉的儿子喜一郎于1927年完成了"即时到位"的生产思想和方法,即彻底完备各种专用工作机器和加工组装工具,并统一它们的规格,与此同时,对零部件进行提前喷漆和辅助安装,然后供给组装工厂的流水作业形式,这就是后来成为"丰田生产方式"另一大支柱的"准时化生产"体系。
喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时,他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是,在装配生产线的各工序,只在必要的时候,提供必要数量的必要零件。因此,每一道工序只是在下一道工序需要的时候,才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上,同时协调进行,在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了"just in time"(零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片)的基础。
除此之外,丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式,并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的"看板方式"。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的"Just in Time"这一理念的具体体现。
日本汽车工业从其起步到今天经历了一个"技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略"这样一个过程。但是,从一开始的技术设备引进阶段,日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是,以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表,他们从一开始就意识到了,美国汽车工业的生产方式虽然已很先进,但需采取一种更灵活,更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。
在20世纪后半期,整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段,而且对质量的要... 更多>> 简介:?案例21 戴尔供应链管理的谜团
尽管戴尔被近日的“邮件门”事件弄得有些纷扰,但这并不妨碍它继续我行我素地进行着别人难以模仿的直销、标准化以及独到的供应链管理。
从表面看,戴尔通过电话、网络以及面对面地接触,和顾客建立起直接的沟通和服务支持渠道。通过网络平台,利用电子数据交换连接,戴尔使上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间,从而大大降低库存。
而进一步看,其商业模式的成功离不开供应链的有效管理。供应链管理原来是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动管理,然而戴尔的供应链中没有分销商、批发商和零售商,而是直接由公司把产品卖给顾客,既去掉了中间商所赚取的利润,也降低了成本,准确快速地获取了定单信息,还通过网上支付解决了现金流问题,使其几乎无须用自有现金来支持运转。另外,戴尔还采取把服务外包的办法,这又降低了一部分运营成本。供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
按需生产动态平衡
从戴尔在厦门的中国客户中心可以管窥供应链管理的效率。据中国客户中心总经理李元均介绍,戴尔把重点放在为客户把市场上性价比最优的资源进行组合,并与一流合作伙伴无缝整合,因此这里不叫工厂,而是“客户中心”。
一般情况下戴尔产品7天就送到用户手上,而传统一层层的产品从厂商抵达用户需要30天,现在IT成本降价平均每周在0.5%左右波动,低库存周期可以尽量保证客户买到由最低价零部件组成的整机。
在valuechain.dell.com网站上,戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。用户也可以在线订购,并且随时监测产品制造及送货过程。李元均表示,“戴尔在统一平台上可以看到供应商的工厂备料及仓库情况,每个信息环节都同时平行,通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整,这样就维持了供应链的动态供需平衡。戴尔会定期预测市场需求及评估产量,让供应链中各成员的风险减低。”
从狭义的内部供应链管理来看,戴尔最与众不同的就是订制化按单生产,因为每一台在生产线生产的东西都是“名花有主”,通常出来之后就由第三方物流送到客户手上。而一般的链条式生产线,每个操作员只负责加入某个零件的单一环节,弹性比较差。
记者在中国客户服务中心看到,戴尔每一个操作员面前摆了装满各种各样零件及不同规格要求的盒子,一个人要完成整个机子的装配,然后再送到检验环节,经专有软件进行2-10小时的自动测试、然后包装,最后再送到特定区域分区配送,货柜满载后就从专门的闸门出货。通常,生产材料在戴尔车间停留的时间非常短,只有几个小时就从零件变成产品。
从广义的供应链管理上,戴尔的工作不再是产品的设计和制造,而是根据市场定义新产品,后面的阶段几乎都由上游的合作厂商来做。戴尔非常了解在内地设厂的大致环境,所以在设厂地点方面也配合客户的要求,因此戴尔几乎主导着台商到内地来设厂的脚步快慢以及地点选择。
戴尔的标准化服务
戴尔的服务模式与其营销模式一样,都是直接的。而没有标准化,就没有直销。
为了进一步改善对中国市场的企业级服务,去年9月戴尔在厦门成立了中国企业服务指挥中心(ECC),如今已成为中国内地及港澳地区服务器与存储产品服务的“中枢神经”,可以7x24x365实现客服电话、技术人员以及各部门运作情况的实时追踪,并实时监测整个服务的过程,处理关键性的故障,甚至主动发现故障隐患,协助客户有效缩短系统宕机时间。
目前ECC共有400名工程师,每月处理1000多个案,一线的技术支持平均有2~3年工作经验,并获得专业认证,二线工程师有3~8年工作经验,能对疑难问题进行诊断,此外还与其他国际品牌合作,针对成批的产品问题进行技术支持。记者看到,ECC的工作人员通过可视的图像化监控工具来跟踪、管理全国各地的服务订单,Call?Center中大部分是男性,据介绍他们都是有本科技术背景的工程师,目前有78%的问题都通过电话解决,而现场服务一次性解决率达99.8%,备件服务的及时响应达98%,可在中国2149个市县提供上门服务和技术支持,4小时现场响应服务的覆盖范围也扩大到50个市县。
不过,记者也了解到,目前... 更多>> 简介:?影像柯达?
  1877年,一位银行职员外出旅行,他带着使用湿板的照相器材,装满了一马车,他为此很生气,开始积极研究把湿板变为干板,之后他制造出了小型照相机,与胶卷一起出售,同时开始冲洗显像服务。这位使照相机风行世界的发明家,就是美国柯达公司的创始人乔治·伊斯特曼。
  从柯达创立至今,一个世纪过去了。在照相技术上,这家公司一直走在前面,即使就第二次世界大战之后的摄影历史来看,柯达在彩色、黑白胶卷方面,都是遥遥领先。还有,从人类首次成功登上月球的阿波罗计划开始,有关美国开发太空的记录,没有柯达产品是无法想象的。
  从创立那一天起,柯达便坚持“创造好产品”这一方针。即使如此,它也并非一帆风顺。80年代初期,由于美元强势,导致柯达在海外盈余大幅度削减,而且让竞争者有机可乘,以削价渗透进入市场。胶卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。
  柯达将以往的功能式组织重新组为24个事业单位,每一个事业单位都独立核算,成立了10个投资单位从事新产品的开发工作。
  如今,公司的决策开始下放给较低层,新产品上市的速度也快多了。其中的一个投资事业——尖端科技,便开发出柯达的新产品锂电池,并成长为3亿至5亿美元的市场。这项新产品在两年内便上了商品陈列架,以往通常要花5至7年的时间。
  柯达的方针使自己渡过难关,保持在竞争中的不败地位。1987年,名列美国50家最大工业公司第25位,营业额133亿美元,利润11.78亿美元。同年,名列美国50家最大出口公司的第25位,出口额22.55亿美元。为了适应开发创新的需要,1985年,柯达把组织形态改为营业线结构,以适应国际市场各种不同的需求,以及全球各地互异的生产方式。柯达的每一条营业线,都是一个独立的组织。负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务。另外,营业线也必须为自己的决策以及成败负责。
  营业线的建立,使该公司向质量管理国际化迈进一大步,而营业线的实质意义是赋予各个营业线经理决策权,以快速反应市场变化。
  对营业线而言,是把符合市场需求的产品,自研究开发到推出的时间减半。如底片冲洗部改良一项产品,既提高这项产品的服务品质,又使照相馆冲洗底片的时间减半。如果是在旧有的组织下,至少需要7年才能完成。然而在营业线组织结构下,只花了两年的时间,便把改良后的产品推出上市。
  1988年汉城奥运会筹备委员会在1986年才决定由柯达负责奥运会影像纪录设备。柯达公司的电子摄影部,迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发工作,并于18个月后推出上市,比汉城奥运会揭幕的时间早了约6个月。
  消费产品部意识到市场需求的变化,于是着手开发两款35毫米的单镜头相机,并于2年后推出上市。正好赶上对低成本的35毫米单镜头相机的热潮。
  电影与视觉效果产品部于1987年推出的两款35毫米电影胶片,获得美国电影艺术与科学学院的技术成就奖。这是上述两院成立60年来,首次在一年内颁发两项技术成就奖给同一家公司。
  几年前,当瑞·迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时,他决定直接收集市场对柯达产品的反应,于是亲自拜访客户,在陪同一位新闻摄影记者进行采访工作时,他注意到摄影记者无法一手拿相机,一手打开柯达胶卷盒。
  迪穆林回到公司,立刻决定开发一种单手易开的胶卷盒,这项开发工作不仅要投下大笔资金,重新铸模和更换生产设备,同时也不可能在短期内回收,然而柯达还是展开研究开发工作。结果开发出来的成果,深受新闻摄影从业人员的喜爱。
  1987年10月,柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组,试图通过协调,寻求一项产品开发最有效、最快速的办法。
  小组成员首先比较柯达与其他公司产品开发有何不同;其次再检讨柯达最近3项新产品的开发过程,以确认柯达产品开发的优劣点;然后专案小组开始扩大规模,行销与生产部门一起加入研讨。
  柯达加速开发新产品的成功做法是:
  (l)根据市场需求,将产品功能明确化,将无形的市场信息,归结出产品可具备的功能,是一件困难的工作,但却也是增加企业竞争力的关键所在。不过,收集方法必须正确,否则,不但会导致开发出来的产... 更多>> 简介:?案例22 上海通用的供应链整合
上海通用汽车有限公司CIO张新权的眼里,汽车行业的信息化有两个与众不同的地方:
一为复杂。“汽车是个大件,其构造复杂,零部件通常有几万个,不同车型完全不一样,相同车型又有很多个性化要求。因此,从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售,这个流程相当复杂。”
二为回报率高。“对于汽车行业来说,如果信息化体系运作顺畅,对业务的提升帮助特别大,投入产出比很高。无论是就降低库存而言,还是提高资金周转率,都能创造非常巨大的利润。”因此,说张新权是汽车信息化的“力挺派”一点也不错。
上海通用的信息化系统分为三大块:商品化软件、通用全球系统和本地开发部分。其主要的业务运作运行在商品化软件上;涉及到生产制造方面是用通用全球系统(通过广域网和通用全球系统实时连接,共享一些数据和信息);而很多中国单元业务和特别的业务需求(如跟经销商和供应商方面的协同、质量检测控制等)以及前两种系统不能实现的功能则通过本地开发系统来实现,这一部分是企业竞争能力的核心所在。
在上海通用建立之初,其IT系统的关键部分主要是沿用通用全球核心公共系统标准,虽然覆盖从接订单到交货到用户的整个流程,但美中不足的是,由于通用核心公共系统是10多年前开发的,开发语言陈旧、系统庞大,比起目前新兴的技术系统,运行维护成本极高。再加上这套系统是从美国远程支持到上海,由于时间差等问题,上海通用系统出现问题时经常很难及时解决。为了解决这些问题,2001年11月6日,CIO张新权主导发起了“用更加经济先进的新IT系统替代旧核心公共系统”的可行性研究,经过6个多月的测试之后最终决定实施SAP的IS-AUTO系统,并选择惠普为IS-AUTO系统提供咨询与实施服务。以后的运营实践证明,张新权这一明智的决定,为上海通用带来了非常可观的经济效益。张新权说,与其他产品的制造不一样,汽车制造是一辆车就是一个订单,一辆车有近2万个零部件、2000多道工序,物料是要按工序排好的,计算精度必须要以车为单位、精确到每小时才行,一句话概括,就是所有的效益都在供应链上。供应链的顺畅与精确,是信息系统肩负的主要任务,而上海通用的老系统可以说并不能胜任这项工作,这一切都要依靠新的IS-AUTO系统来实现。“在中国惠普的帮助下,历时两年多的SAP?IS-Auto(汽车行业SAP解决方案)加上APO(高级计划优化器)项目成功在上海金桥南厂上线,其最大的价值就在于对整个供应链业务的整合。”
张新权给我们算了一笔账:IS-AUTO系统运行以后,销售订单从经销商那里传送到上海通用之后,就会汇总到生产订单管理系统,然后通过生产计划系统制定物料计划,上线生产,这个过程是完全是按需定制的。在这个过程中,用户可以随时了解到自己订的车的生产进度,并可以根据生产进度更改已有定制;而上海通用,则可以在车辆还在生产线上时就知道它是卖给谁的,运输计划可以同时跟进,车一下线就可以马上运出。“保守些计算,上了IS-AUTO系统后,我们的库存平均比以前减少了1~2天,财务运作效率提前了2~3天,经销商至少可以节约2天的财务成本,因为通过这个系统,经销商可以比以前提前两天获知汽车下线的信息,对他们来说大大提高了资金的周转率。”
事实上,SAP?IS-Auto系统已经成为上海通用汽车IT系统的神经中枢,它覆盖了上海通用从接订单到给最终用户交车的整个流程,并且与经销商管理系统、供应链管理系统(e-SupplySystem)、工厂底层管理系统(PlantFloorSystem)等形成紧密连接,其最大的特色是按需定制、柔性管理。
据张新权介绍,过去上海通用应用的SAP/R3系统不能支持汽车的“柔性生产制造”(即在一条生产线上可以随时生产多种不同的车型,并且除了一些基本的共性模块,例如车身、底盘之外,其他一切部件包括发动机、变速箱等都成为选择性模块,可以根据客户需要进行多种组合),而且也不能够支持真正的JIT(Justintime恰时生产),而这两点恰是现代汽车业竞争的关键。为此,上海通用曾经开发过一套自己的生产管理系统,与SAP的ERP系统结合在一起使用,虽然很好地解决了不同车型在同一条生产线流水作业的问题。但由于这种生产方式要求材... 更多>> 简介:?邯钢成本控制的案例
自从1991年以来,河北省邯郸钢铁总厂(以F简称邯钢)作为一家始建于1958年的老厂,企业经济效益大幅度提高,利润连年快速增长,整体实力逐年壮大,已经由过去一个普通的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。然而同样是这家钢铁厂,1990年时邯钢还是与国内其他钢铁企业一样,面临内部成本上升,外部市场疲软的双重压力,经济效益大面积滑坡,钢铁产品市场竞争力减弱,生产的29个品种有26个亏损,总厂处于难以为继的状况。短短的几年时间,邯钢在激烈的市场竞争环境中有效地遏制住成本持续上升、连续亏损的势头,走出经济效益滑坡的低谷,完成了由一般的亏损企业到明星企业的转变,邯钢人是如何取得成功的?
一、“模拟市场核算,实行成本否决”产生的背景
1990年全国开展治理整顿,压缩基本建设,钢铁市场整体呈疲软的态势。当时,国内钢铁企业大都面临着三个问题:一是原材料和运输涨价,减利因素增大,企业成本增高,效益下降;二是市场竞争日趋激烈,有些钢厂品种少、质量差、成本高的问题更加突出;三是企业债务负担重,生产经营十分困难。
伴随着钢铁市场的疲软.钢材的售价一跌再跌。如原来线材2000元/吨买不到,后来1600元/吨没人要;中小型钢材和小板原来1800元/吨买不到,后来1400元/吨没人要。加上原材料和燃料有大幅度涨价,邯钢每年涨价因素高达9000万元,造成钢材成本猛升,绝大部分钢材产品处于亏损的状态中。邯钢这个河北省知名的上交利税超亿元的大户,连续五个月出现亏损,企业到厂难以生存的地步。形势迫使邯钢必须从改革中找出路,转换机制,走向市场。在极度困难之时,邯钢人意识到自身的优势:邯钢建厂几十年来,国家给企业投入大量资金,企业已形成一定的装备水平和生产规模,能够大批量生产社会需要的产品;生产所需的原料有来源,产品有市场,不仅有国内市场,还有国际市场;更重要的是一支经过多年培训的会操作、会经营管理的员工队伍。
然而,企业的运作是为了生存、盈利和发展。现实的情况很残酷,此时的邯钢处于赔钱的状态,而赔钱的根本问题是产品成本高。邯钢当家人刘汉章认为邯钢产品成本高,归根到底是职工并没有真正当家理财,主人翁地位没有得到落实,企业是厂长负责制,但真正对每台机器、每件产品负责的是直接操作的职工。人民是创造历史的动力,只有全厂职工人人当家理财,企业才能搞好搞活。同全国其他大中型的钢铁厂一样。邯钢长期实行计划经济管理模式,这就像一堵无形的“墙”,隔断了二级厂(即分厂)与市场之间的联系,墙外边是市场经济波涛汹涌的汪洋大海,邯钢这条大船快被冲翻了,而墙里边的分厂和广大职工由于采用计划经济管理模式的低进低出核算(企业内部核算所采用的一种方法),却感受不到市场的巨大压力。在长期计划经济体制下,企业所采用的原料和产品价格都是上级人为确定的,这种定价与市场相脱节,所以二级厂和职工压力不大,以致形成分厂报盈、总厂报亏的结果。邯钢人发现其钢铁产品没人要,没有市场潜力,不是因为品种和质量的问题,而是由于产品成本高,企业效益差。显然,那种单纯靠提高产量、靠大投入增效益的路子走不通了,必须围绕降低成本做文章。因为成本是反映企业生产经营状况的一个综合指标,抓成本可以促使产量提高,可以促使质量改善,可以促使消耗降低,可以促使专业管理和基础工作加强。邯钢人清楚地意识到,既然它们的产品都赔钱,那么为什么不能搞一个所有产品都不赔钱的成本指标,并把它分解落实到分厂、分段、班组和个人?每个单位、每个人都完成了自己承担的指标,企业自然就不会赔钱了。因此,邯钢从1991年开始推行以“模拟市场核算,实行成本否决”为核心的企业内部改革,将每一个产品的目标成本指标逐层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工,使得厂内的每个环节都承担降低成本的责任,使得职工真正地做到人人当家理财。
二、“模拟市场核算”的具体做法
邯钢实施“模拟市场核算”的核心就是确定目标成本,而对于一个企业来说,成本是无法确定甚至是难以预测的。邯钢同一般企业追求目标利润最大化的做法不同,它的着眼点是控制目标成本,从市场价格和目标利润倒推出... 更多>> 简介:?案例23 索尼集团全球物流的增减之道
索尼集团公司的物流理念是:必须从战略高度去审视和经营物流,每时每刻都不能忽视物流。
索尼集团全球物流公司通过不断革新物流经营模式,根据全球市场需求而不是根据索尼工厂的生产计划彻底重振全球物流网络渠道,千方百计紧缩存货,率先在美国物流市场积极推广,大胆开创和增设智能型多功能配送渠道,成绩卓著。
索尼集团公司拥有和经营目前分布于全世界的75家工厂和200多全球性的销售网络。据国际物流专家估计,仅仅在电子产品方面,迄今索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱,是世界上规模比较大的生产厂商和发货人之一。为了充分发挥跨国经营的杠杆作用,扩大其在国际市场上的竞争能力,目前该集团物流公司正在与承运人及其代理展开全球性商谈,以便进一步改善物流供应链,提高索尼集团公司的经济效益。
索尼集团总公司要求索尼集团公司系统内的各家索尼集团公司必须切实做到:竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和所用的时间,特别是要缩短跨国转运,多式联运和不同类型运输方式之间货物逗留的时间,保证“零逗留时间,零距离,零附加费用,零风险”物流服务全面到位,大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系和始终保持电子数字信息交换联系的畅通,最终确保索尼物流增收节支。
索尼公司认为,仓储成本过高对于物流十分不利,索尼物流在美国年均产生仓储费用就高达2000万美元,其中还没有包括昂贵的内陆公路和铁路运输费用,集装箱货物被盗窃所产生的货损货差赔偿费用,集装箱货物运输保险费用,减少物流仓储必然会减少物流成本,加快供应链运转速度和确保物流的安全操作。
在2001年至2003年之间,索尼物流公司在美国的仓储场所被削减一半以上,供应链存货量也被减少一半,从原业的15天存货储备改为6天半存货。其中包括把索尼物流公司设立在美国西海岸原来众多的仓库撤销,通过所谓交叉式站台集散服务面和提高快速货递频率,从一个月仅仅送货一次改为一周几次的供应链模式,把仓储业务全部集中到在美国西海岸的洛杉矶港附近卡森专门建立的一座物流中心,该中心内的集装箱装卸设备非常先进的仓库中,以此为中心,以点带面,用快件速递方式把集装箱货物向美国腹地发运,大约3天,从美国西海岸港口卸下的集装箱货物就可以抵达美国东海岸。
任何事物都是一分为二的,索尼物流公司把其在美国西海岸几乎全部物流业务集中在洛杉矶附近的卡森物流中心确实是有一定的风险,但是索尼公司认为这些风险在目前经营管理技术条件下是可以克服的,其最大的优势是减少管理层面,把原来错综复杂的物流业务集中到一个中心,不仅避免不必要的财力、物力、人力等资源浪费,进一步减少物流基础设施的投资总额,而且提高物流的效率和效益。迄今索尼公司在美国经营的物流配送所发生的成本是世界上最低廉的。
由于实施多国拼箱的方法,索尼公司把半箱货物的集装箱从某一个产地发往新加坡或者高雄,在那里把另外一种什么产品补充装入箱子,变成满箱货物的集装箱,然后继续运输,直至北美或者欧洲某目的港。这种物流方法的最大好处,首先是避免了等候时间,同时也大幅度减少通关时间。
目前,索尼集团公司又在世界各地组织“递送牛奶式”服务,进一步改善索尼公司在全球,特别是在亚洲地区的索尼产品运输质量。索尼物流分支公司围着供应方转,代表零部件供应商随时提以索尼工厂所需要的备件订单。牛奶递送式服务是一种日本人特有的快提服务,高效、快捷、库存量合理,特别受到要求数量不多,产品规格特别受客户的欢迎。
索尼新加坡公司在船舶或者航空货机开航前7天准备货物托运手续,由于采用若干出口优先规划,海运已经缩短到4天,空运缩短到1天。索尼物流公司所采用的零配件采购经营方式是独一无二的,即通过第三方经营人控制和实施索尼物流公司的供应链管理业务,所有的物流费用也是通过第三方经营人收取的。
一反常态,由外及里的索尼物流经营管理模式在最大限度内提高物流服务销售量,同时却大幅度减少索尼公司物流资源的浪费,例如索尼物流公司在美国各地总共拥有9家零配件采购基地,其员工总数不过300人,同时索尼... 更多>> 简介:?物流案例
1.一瓶洗发水
从超市的货架上随手取下一瓶洗发水,你能想到这瓶洗发水从走下流水线那一刻起,到你拿到手中为止,中间究竟被多少辆卡车运转到多少个物流配送中心?历经多少道批发商以及多少人的手才被送上货柜?它要经过多少道工序才变成你看到的样子?
更重要的是,需要怎样做才能够更经济地将这瓶洗发水送到零售店里去?
2.福特的梦想
亨利·福特一直有一个梦想,就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是,除了庞大的汽车制造,他还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给,福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂,甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的土地,建起了一座橡胶种植园,以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。此外,他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输,这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。
这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分,本来还有很多很多。
但日久天长,福特发现独立于自己控制之外的专业化公司不仅能够完成最基本的工作,有些工作甚至要比福特公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、经济环境的不断变化,福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核心能力、汽车制造,销售、运输等制造之外的工作都交给独立的专业化公司去做。
福特在此方面的转变表明,在社会分工日益专业化的现代经济中,没有哪一家厂商能够完全做到自给自足,只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上,才能够成为赢家。同样,如果企业自己不是物流公司,那么最好将企业的物流业务交给一个独立的专业化的物流公司去做。
3.三联“零环节物流”
三联物流描摹的是这样一幅图画:王先生想买冰箱,于是他来到居所附近的一家三联家电连锁店,这个以陈列各类家电产品为主要功能的连锁店更像现在的汽车展示厅,在销售人员的帮助下王先生大致了解了各种品牌冰箱的性价比,打算购买A厂家生产的冰箱b。王先生下的订单通过这家连锁店的信息采集系统迅速传送到三联家电总部的ERP系统中,并通过系统接口自动传达到厂家的信息系统。冰箱b生产完成后,
由专业物流配送人员根据订单上留下的地址送到王先生家。
这是个基于异常通畅“信息流”的过程,这个过程物流所涉及的环节减到了最少,三联称此为“零环节物流”。
与之相比,传统的物流过程是复杂的,产品从下线到工厂的仓库、大区的中转仓库、各地分公司的仓库,甚至在供应商内部还要经过几个物流环节,然后,到分销零售的配送中心、再到门店的仓库,可能还要再经过安装服务机构,才能到消费者家门。就是说,一件产品从下线到最终售出的过程中,至少停留5~6个仓库,经历10次以上的装卸,而每次装卸的费用都超过1元。
“零环节”意味着高效率和低成本,三联物流中心总经理高金玲说,在成本方面,三联物流的费用率可以达到0.5%。而国内百货业的费用率通常为3%到40%不等,上海华联的物流在全国是目前最好的,其物流费率也只达到1%。高金玲认为,三联物流的费用率水平将是最先进的。
4.利用“牛奶取货”方式,降低库存成本
上海通用目前有四种车型。不包括其中的一种刚刚上市的车型在内,另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商,还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么,上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢?
为了把库存这个"魔鬼"赶出自己的供应链,通用的部分零件,例如有些是本地供应商所生产的,会根据生产的要求,在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样,因为不进入原材料库,所以保持了很低或接近于"零"的库存,省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件,为了不浪费运输车辆的运能,充分节约运输成本,上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧:每天早晨,上海通用的汽车从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有的材料,然后再返回。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费。
“传统的汽车厂,以前的做法是要么有自己的运输队,要么找运输公司把零... 更多>> 简介:?案例24 一流三网海尔独特的现代物流
海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造,通过对观念的再造与机制的再造,构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动,为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”
在海尔,仓库不再是储存物资的水库,而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资,也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样,从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前,海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单,这些订单的品种达7000多个,需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下,海尔物流自整合以来,呆滞物资降低了73.8%,仓库面积减少50%,库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米,但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作,海尔物流中心只有10个叉车司机,而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合,使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源,使供应商由原来的2336家优化至840家,国际化供应商的比例达到74%,从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商,有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此,海尔通过实施并行工程,更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,不但保证了海尔产品技术的领先性,增加了产品的技术含量,还使开发的速度大大加快。另外,海尔对外实施日付款制度,对供货商付款及时率达到100%,这在国内,很少有企业能够做到,从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程
由于物流技术和计算机信息管理的支持,海尔物流通过3个JIT,即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台,所有的供应商均在网上接受订单,使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内,而且准确率达100%。除下达订单外,供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息,实现及时补货,实现JIT采购。
  为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的,海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施,逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革,加快了库存资金的周转速度,库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天,实现JIT过站式物流管理。
生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后,可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村,从沿海扩展到内地,从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆,目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位,区域配送24小时到位,全国主干线分拨配送平均4.5天,形成全国最大的分拨物流体系。
计算机网络连接新经济速度在企业外部,海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁,实现了与用户的零距离。在企业内部,计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率,还直接提升了物流过程的精细化水平,达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路,能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息,以信息代替库存,达到零营运资本的目的。
积极开展第三方分拨物流
海尔物流运用已有的配送网络与资源,并借助信息系统,积极拓展社会化分拨物流业务,目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理,与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力,与中国邮政开展强强联合,使配送网络更加健全,为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障,实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送,使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。
流程再造是关键观念的再造
海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命... 更多>> 简介:?物料需求规划案例
椅艺公司的生产部门位于本市南部的一个小社区内,由生产经理吴泛颍领导。因为椅艺不允许有成品库存,为了迎合顾客的需要,椅子的生产量因季节而异。
一、客户订单的处理
每份顾客的订单有一个指定的送货日。当公司收到订单后,就按顾客指定的日子安排当月的生产量。那些要求在指定月份送货的订单,大抵会在前一个月的15日之前收到(椅艺公司很少在 三个星期内处理完订单)。当一个月的订货量达到牛产极限时(这由当月的生产汁划进度决定),吴先生就得决定要么停止接收订单(booking),要么提高生产量。每周都有一份经过修止的为期三个月的报告,记载顾客来单情况、现存订单情况和汁划牛产能力。
椅艺公司运货方式包括铁路货车和公路卡车。为了便于安排货运,每月的生产安排根据运输计划,被细分为每周的生产安排(运输计划是用来说明哪个单位、在哪一周将哪一批货品运走的计划)。表一显示的是生产控制部门新编的下三个月的运输计划。
二、物料需求规划
生产控制部有一个经理和三个职员。他们根据运输计划和标准部件结构清单(BOM),决定需要哪些零件组装订单要求的椅子。根据每周的要求,针对每一种零件以它的标准批量(Standard Order Quantity---SOQ)或SOQ的倍数发出物料需求指令。
吴先生知道框架零件的生产控制体系需要做一番修改。他认为有三个地方值得立刻关注:零件生产指令(Parts ordering )、机器负荷(machine loading)和生产辜确定(production rate setting)。
吴先生的烦恼是:某些零件库存积压,另一些零件却供不应求。每天总有工人报告1—3种零件无货。当这种情况发生时,生产控制记录却显示儿百种零件已生产完毕,应该有存货。这是由于组装工人在某种零件短缺时情急之下使用非标准零件以作替代(组装工人知道有时用一种零件代替另一种会加快组装速度。为赚得更多计件工资,某些组装工人经常使用非标准件)。有时也是因为过多浪费以至超过标准用量,那些零件的使用情况没有记录。
送货工人按规定应该报告这部分额外的变动,而且只应送标准件给组装工人。但这些规定很少被执行。
如果框架车间短缺了某种零件,那么公司逾期交货和有额外运费发生的可能性就会大大的增加。尽管车间可以发出加快指令,但这需要主任和助手的合作。
三、生产控制系统电脑化
假定你为某咨询公司工作。吴先生决定雇佣贵公司为椅艺进行生产控制系统电脑化的可行性研究,并推荐适当的改善措施。椅艺公司的弹簧垫椅产品系列给公司带来的利润最高,且产品的结构比较简单,所以被选为研究的试点。冈为利润高,如果存在缺货或销售部门对顾客招待不周,将会严重地影响公司的盈利。以下是生产控制部提供的有关弹簧垫椅产品系列的资料。椅艺生产的两种弹簧垫椅由三个主要部件组成:框架、装潢物和椅罩。每个主要部件是由几个小零件组合而成的。表二、表三展示;
成品的部件结构清单,表四展示各种材料的存货状态和批量准则。
表一 弹簧垫椅的运输计划

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
豪华型

350
250
400
150
350
300
400
140
350
300
350
150
超级型

150
150
150
75
150
160
100
100
160
150
120
75

表二 豪华型弹簧垫椅的部件结构清单

编号
等级
项目叙述
父母代
单位需求
前置时间(周)
001
0
成品DELUXE
001

1
004
1
框架FRM-DLX
001
1
2
005
1
装潢物UPHLSTRY
001
1
1
006
1
椅罩CVR-DLX
001
1
1
017
1
五金组件HRDWRE
004
12
2
007
2
配件FRM-A1
004
4
1
008
2
配件FRM-B1
004
2
1
009
2
配件FRM-C1
004
1
1
010
2
配件FRM-D1
004
1
1
011
2
配件FRM-E1
004
4
1
012
2
配件FRM-F2
005
4
1
013
2
配件FRM-G2
005
1
1
014
2
配件FRM-H2
005
1
1

表三 超级型弹簧垫椅的部件结构清单

编号
等级
项目叙述
父母代
单位需求
前置时间(周)
002
0
成品SUPER


1
003
1
框架FRM-SPR
002
1
2
005
1
装潢物UPHLSTRY
002
1
1
015
1
震动器组件VBRTR
002
1
2
016
1
椅罩CVR-SPR
002
1
1
017
1
五金组件HRDWRE
002
12
2
007
2
配件FRM-A1
003
4
1
009
2
配件FRM-C1
003
1
1
011
2
配件FRM-E1
003
4
1
018
2
配件FRM-J1
003
2
1
019
2
配件FRM-K1
003
2
1
012
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配件UPH-F... 更多>> 简介:?案例25 亚马逊物流促销策略研究启示
全球最大的网上书店亚马逊网上书店2002年底开始赢利,这是全球电子商务发展的福音。美国亚马逊网上书店自1995年7月在美国开业以来,经历了7年的发展历程。到2002年底全球已有220个国家的4000万网民在亚马逊书店购买了商品,亚马逊为消费者提供的商品总数已达到40多万种。随着近几年来在电子商务发展受挫,许多追随者纷纷倒地落马之时,亚马逊却顽强地活了下来并脱颖而出,创造了令人振奋的业绩:2002年第三季度的净销售额达8.51亿美元,比上年同期增长了33.2%;2002年前三个季度的净销售额达25.04亿美元,比上年同期增长了24.8%。虽然2002年前三个季度还没有赢利,但净亏损额为1.52亿美元,比上年同期减少了73.4%,2002年第四季度的销售额为14.3亿美元,实现净利润300万美元,是第二个盈利的季度。亚马逊的扭亏为盈无疑是对B2C电子商务公司的巨大鼓舞。
为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗帜不倒?是什么成就了亚马逊今天的业绩?亚马逊的快速发展说明了什么?带着这一连串的疑问和思索探究亚马逊的发展历程后,我们经过研究后惊奇地发现,正是被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊,是物流创造了亚马逊今天的业绩。那么通过亚马逊的生存和发展经历的研究带给我们现在的企业哪些有益的启示呢?
启示一:物流是亚马逊促销的手段
在电子商务举步维艰的日子里,亚马逊推出了创新、大胆的促销策略为顾客提供免费的送货服务,并且不断降低免费送货服务的门槛。到目前为止,亚马逊已经三次采取此种促销手段。前两次免费送货服务的门槛分别为99美元和49美元,2002年8月亚马逊又将免费送货的门槛降低一半,开始对购物总价超过25美元的顾客实行免费送货服务,以此来促进销售业务的增长。免费送货极大地激发了人们的消费热情,使那些对电子商务心存疑虑、担心网上购物价格昂贵的网民们迅速加入亚马逊消费者的行列,从而使亚马逊的客户群扩大到了4000万人。由此产生了巨大的经济效益:2002年第三季度书籍、音乐和影视产品的销量较上年同期增长了17%。物流对销售的促进和影响作用,“物流是企业竞争的工具”在亚马逊的经营实践中得到了最好的诠释。
很多年来,网上购物价格昂贵的现实是使消费者摈弃电子商务而坚持选择实体商店购物的主要因素,也是导致电子商务公司失去顾客、经营失败的重要原因。在电子商务经营处于“高天滚滚寒流急”的危难时刻,亚马逊独辟蹊径,大胆地将物流作为促销手段,薄利多销、低价竞争,以物流的代价去占领市场,招揽顾客,扩大市场份额。显然此项策略是正确的,因为抓住了问题的实质。据某市场调查公司最近一项消费者调查显示,网上顾客认为,在节假日期间送货费折扣的吸引力远远超过其他任何促销手段。同时这一策略也被证实是成功的,自2001年以来,亚马逊把在线商品的价格普遍降低了10%左右,从而使其客户群达到了4000万人次,其中通过网上消费的达3000万人次左右。为此,亚马逊创始人贝佐斯得以对外自信地宣称:“或许消费者还会前往实体商店购物,但绝对不会是因为价格的原因。”当然这项经营策略也是有风险的。因为如果不能消化由此产生的成本,转移沉重的财务负担,则将功亏一篑。那么亚马逊是如何解决这些问题的呢?
启示二:开源节流是亚马逊促销成功的保证?
如前所述亚马逊盈利的秘诀在于给顾客提供的大额购买折扣及免费送货服务。然而此种促销策略也是一柄双刃剑:在增加销售的同时产生巨大的成本。如何消化由此而带来的成本呢?亚马逊的做法是在财务管理上不遗余力地削减成本:减少开支、裁减人员,使用先进便捷的订单处理系统降低错误率,整合送货和节约库存成本……通过降低物流成本,相当于以较少的促销成本获得更大的销售收益,再将之回馈于消费者,以此来争取更多的顾客,形成有效的良性循环。当然这对亚马逊的成本控制能力和物流系统都提出了很高的要求。此外,亚马逊在节流的同时也积极寻找新的利润增长点,比如为其他商户在网上出售新旧商品和与众多商家合作,向亚马逊的客户出售这些商家的品牌产品,从中收取佣金。使亚马逊的客户可以一站式地购买众多商家的品牌... 更多>> 简介:?长城客运计划的利润
2001年10月,又是一个周末。小王站在汽车站准备回家,她刚毕业离校不久,一到周末就惦记着回家。
突然,从前方开来了一辆她以前还从未见过的大型客车,那是丹东黄海汽车厂生产的黄海空调豪华大客车,车身足有12米长。小王注意到这车并无铰链,“这是所能见到的最长的客车了。”她想。车身前方标着醒目的路线牌:专线大巴!哦,这就是专线大巴。小王一时兴起,便登上了这趟由开发区开往游乐园的车。她早就听朋友讲过,在她回家的道上,如今多了一路公交车,招手即停,但票价较贵,从2元到6元不等,基价是2元/5里。
车上并没有几个乘客,售票员也比较空闲,小王便与乘务员随意地聊了起来:“车上经常这么空吗?”
“是啊!”售票员一脸和气。
“我以前还没有坐过这路车,新设的吧?”
“是的。我也是刚上岗不久。”
“那这车仍归公交总公司管吗?”
“哦,不。这是长城客运有限责任公司的车。”
“长城?”
“是啊,我们今年7月份才注册为独立法人,据说,注册资本5000万是由长城出租公司出资70%,公交广告公司出资30%。”
“长城出租不是公交广告公司的合资子公司吗?”
售票员笑了:“你倒蛮清楚的,具体细节我不太清楚,但公交广告公司是直接归北京公交总公司管的。喂,小姑娘,怎么对这些事这么感兴趣?”
“因为我在会计师事务所工作。”小王也笑了。
转眼半年过去了。
一天,经理找到小王:“我这儿有个客户要做上市。你这几周的时间我book下了,ok?”
“什么客户?”
“长城客运有限责任公司。下周一你直接到它的总部与我会合。”
“长城?我知道。是不是专线大巴公交车?那车经常是空的,但由于乘客经常是长线路,主要是去游乐园玩,按每人4元计算,它2001后半年起码有三四百万收入。”
经理惊讶地看了小王一眼:“看来我挑对人了。好好干,这可是你的第一个项目。”
周一,小王早早来到了长城客运有限责任公司,但发现门上同时挂着“长城出租”和“长城客运”两块牌子。时间还早:办公室内只有一位小姐。
“请问你是长城公司的工作人员吗?我是会计师事务所的王小倩,是来办理贵公司上市一事的。”
“欢迎欢迎,”曹小姐笑着把小王接了进去,“你还真问对人了。要是问其他人,他们准问你指的是哪个长城公司。”
小王随即不解地问道:“为什么?”
“因为他们既是长城出租的人,又是长城客运的人。”曹小姐笑着答道。
“长城客运不是独立法人吗?”小王惊讶地问。
“我也不太清楚。我们正副经理和财务主管也都是这样,只有我这位会计兼出纳是长城客运的人,没挂在长城出租名下。”
小王有些不解:“那其他人呢?”
“其他人全是签合同的临时工,都是招收的下岗人员,司机和售票员有160人左右。合同中规定他们的工资中已包括了养老和大病统筹,公司也不再另行支付这些费用。而他们的档案也不归我们管,都在原单位。”
“那你们只须为4名管理人员提工资的50%%作为福利,其余160人只提14%了。”
看到小王如此内行,曹小姐有些惊讶:“是啊,这也节省了一大笔费用。而由于招收下岗人员作为新办三产企业,我们免征所得税一年;之后还有一年减半。”
小王第一次觉得自己的课本知识有些招架不住了:“等等,你是说这些安排都有有关部门的授权?”
“是的。”接着曹小姐给小王找出了有关劳动局和税务局的信函文件。
“那这间办公室是与长城出租合租的?”
“是的,不过2001年的年租金20万全走的是长城出租的账。”
小王还有些不大明白,但发现自已的经理也到了,便没再谈下去。
当天上午,小五和经理一道查看公司的2001年度报表。她看到了如下的损益表项目:
损益表单位:万元
一、主营业务收入
减:营业成本(275)
营业税金及附加(14)
二、主营业务利润147
减:管理费用(17)
财务费用(14)
三、营业利润116
四、利润总额116
小王还查到了相关的资产负债表项目:
其中固定资产约有3000万元,全都是客车;其他应收款680万元,全是借给长城出租的;而其他应付款却有1400万元多。
有些项目小王怎么也弄不明白,于是便找到了财务主管肖经理。
“肖经理,您能给我讲讲这些应付款项吗?”
“好的。... 更多>> 简介:?案例26 丰田公司的实时物流管理战略
当前国外企业管理理论和实践正朝着精细化方向发展,其中实时管理JIT(justin?time)得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流是伴随实时生产而产生的,随着实时生产的发展与普及,实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。
实时物流与一般物流有很大不同,实时物流不再是传统的规模经济学的范畴,而是立足于时间的经济管理学,核心是恰好在需求的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度,降低库存水平,使补货时间更加精确,达到降低成本、提高服务水平的目标。高效、灵活的生产体系,离开了高效的实时物流的支持,是根本无法实现的。下面介绍日本丰田公司的实时物流战略,以及影响企业物流战略的主要因素。
零部件厂商对整车企业的实时物流供应
在实时物流中,取消了仓库的概念,例如丰田公司只设“置场”临时堆料,原材料和零配件只在此堆放几个小时,短的只要几分钟,就被领用。在看板制度下,许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误,丰田公司采用了全新的“拉出方式”,即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的“领取方式”,此种方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)。这种方式使主动权掌握在本企业手中,使得在需要时得到物流的实时服务。
实时生产能发挥作用,除了要求“准时化生产”外,还需要零配件厂商的实时物流做保障。为此,丰田公司采用了CAD/CAM技术生产设计零电脑分解画面进行、设计,并根据此资料设计车体的各部分构造,再用CAM生产出样机模型,然后分派给零件厂商,以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区,这样不仅降低了运输成本,使运送途中的损耗降低到最低程度,而且降低了所需的库存量。
零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系,是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂,而主机厂一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位,大企业可以要求协作企业采用“最佳时态”供货制,通过适时适量供应零部件来降低库存,提高有效开工率。实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测,以免失掉长期的合同。不能完全避免,但数量大大降低。
整车企业对经销商及顾客的实时物流服务
丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合,将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网,销售人员可以将客户定货的中容实时通知生产线,从而形成一个大规模的信息系统,订货手续大为简化,订单当天就可以传入总公司的电脑中,交货时间就可以减少10天以上,而且经销商的库存也减少70—80%,大幅度降低了存货成本。由于建立了“灵活销售体系”,将产品分成小批量,以更快的速度销售出去,进一步降低了产品在流通领域的费用。
在运输方面,对于出口海外的产品,丰田公司所在的丰田市距海岸只有50公里,汽车可以一直由生产线开到码头,而远洋轮也实时地等待装船。消除了由于必须凑齐一定数量的汽车才能装船的库存费用。到岸以后,由电脑分配,直接交至各经销商手中,中间不需要存储。
丰田公司实施以人为本的实时物流战略,对全体经销商进行教育培训,根据市场反馈的信息,对经销商的促销政策和经营上的问题给以适当的指导,以提高销售效率,如商品知识指导、推销员培训、经营管理或财务指导、店铺设计、广告发布指导等,并从人员和技术上协助他们进行销售和售后服务。不景气的时期,通过协商,共同承担利润减少带来的负面影响,形成一种风险共担,利益共享的关系。
影响企业物流战略的主要因素
经济全球化——随着经济全球化的发展,世界大商场概念在今天已成现实。跨国企业从世界各地寻找并控制原材料来源,在不同的国家建立生产基地,并将产出品销往国际市场。全球化使世界市场竞争加剧,同时使发达国家看到发展中国家市场所蕴涵的巨大潜力。市场全球化必然要求企业物流功能的全球化。实施全球物流战略,需要建立与保持一个国际物流网络,其中重要的一点就... 更多>> 简介:?经纬纺织机械股份有限公司制造业资源系统(MRPII)实施案例
经纬公司的信息化工作始于1984年,由本企业信息部门自主开发的在制品管理系统为管理企业的库存和在制品台帐起到了很好的效果,也为企业MRPII系统的实施奠定了良好的技术基础和取得实施经验。90年代初,企业领导高瞻远瞩,体查到信息化对企业发展的重要性,亲自组织和指挥MRPII系统在企业的实施。企业以引进、消化、吸收、创新为技术突破口,在企业先后成功实施了围绕解决生产计划的MRPII系统,之后,系统功能逐步扩充,信息管理面不断扩展,逐步形成覆盖全厂的、与CIMS系统有良好接口的ERP系统。
经纬公司是亚洲最大的细纱机生产基地,国内最大的纺织机械制造企业之一,全厂在职职工7000多人,以生产系列广泛的纺织机械产品为主,主要有纺织机械、化纤机械、织造机械、印染后整理机械及纺织机械专配件,产品畅销全国三十多个省、市、自治区,并远销世界三十多个国家和地区。经纬公司的生产类型属于多品种、小批量,产品零件多、工艺复杂、加工周期长,产品系列化的特点比较明显。手工计划的不严密性,时常导致因为件号不全影响产品装配的现象。当时影响企业生产经营的瓶颈问题表现为:
1.缺件现象多。企业产品需要加工的零件很多,由于计划人员的信息大多存在自己的档案资料或头脑里,资 料的不完整性常常会造成缺件的情况。而这一错误在计划和加工的阶段是不易发现的,只有到产品装配时才能发现,因而影响产品的最终装配。
2.不能实现按需生产和采购。由于对物资、零件需求情况和资金占用情况信息掌握不充分,常常是急需要的零件库房没有,而不需要的零件库房存货多且还在加工的现象,资金占用严重。
3.生产组织的均衡性差。由于生产品种多,加工周期长,不能很好的保持生产的均衡性,生产计划的粗放性和不严密性,常常会导致急需件加工不出来、关键设备阶段性使用紧张或闲置的现象。
4.计划的应变能力差。企业的生产计划为二级计划,即每月由生产部门下达当月的零件计划,再由各生产部门的计划人员对计划进行二级分解,而这一计划的制定需要半个多月的时间,对于计划的更改很难做出及时调整和响应,企业生产的应变能力很差。
5.不能很好的解决企业成本问题。由于企业规模大,加工零件多,加工部门多,手工管理很难有效地掌握企业加工的成本,无法对企业经营做出好的决策。
6.各业务部门信息沟通的渠道不畅通,各业务部门的信息不能共享,信息传递的落后导致信息的不唯一性、信息滞后现象的产生。
MRPII乃至ERP在经纬公司的实施,很好地解决了这些问题,信息化工作的展开,使企业内部逐步形成了产、供、销一体化,物流、信息流、资金流三流同步的信息化系统。
经纬ERP系统实施的大致历程为:1989年,企业财务管理开始实施,并逐步完善通过验收。1991年实施ERP的基础模块产品数据管理模块,该模块是整个MRPII系统的最基础的模快,其它模块的运行都必须建立在它的运行的基础之上。1992年实施库存管理模块,甩掉了库存台帐,做到了库房帐(机)、卡、物的一致性,并且向企业的财务管理系统提供库存资金占用信息。1993年底正式在全厂使用物料需求计划MRP、车间控制模块,解决了生产组织问题,规范了企业物流流程。1995年,开始实施采购管理、销售管理,形成了产、供、销一条完整的管理环。与生产管理相关的系统,如设备管理、固定资产、人事管理、能力测算等系统,也相继在企业实施,并且为企业上市工作起到了很好的作用。之后,更高一层的系统在企业实施,如:解决生产组织和项目组织的项目管理在企业计划部门和执行部门实施;以解决企业成本问题,为企业经营提供决策信息的厂内银行在全厂范围内实施;解决脱期工单的系统的运行,对于完善计划系统、解决工单计划可执行度起到了很好的作用;信息综合查询系统为企业领导查询信息起到了很好的效果。
企业在实施系统时,经过摸索,逐步掌握了实施ERP比较有效地经验,这些实施经验,对于其它企业的ERP系统的运行,也会起到很好的指导意义,这些成功的经验在于:
l.领导挂帅,全员参与,合理组织
企业信息化是企业建设中一项崭新的系统工程,虽然是在企业计算机应用基础上... 更多>> 简介:?案例27 美的——供应链双向挤压
中国制造企业有90%的时间花费在物流上,物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%,供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题,利用信息化技术手段,一方面从原材料的库存管理做起,追求零库存标准;另一方面针对销售商,以建立合理库存为目标,从供应链的两段实施挤压,加速了资金、物资的周转,实现了供应链的整合成本优势。
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位,但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来,在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面,美的频繁变招,其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件,即实现“供应商管理库存”(以下简称VMI)和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说,其较为稳定的供应商共有300多家,其零配件(出口、内销产品)加起来一共有3万多种。从2002年中期,利用信息系统,美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障,美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓,在8小时可以运到的地方,全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。运输距离长(运货时间3-5天的)的外地供应商,一般都会在美的的仓库里租赁一个片区(仓库所有权归美的),并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候,它就会通知供应商,然后再进行资金划拨、取货等工作。这时,零配件的产权,才由供应商转移到美的手上——而在此之前,所有的库存成本都由供应商承担。此外,美的在ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点,通过互联网(WEB)的方式就可登录到美的公司的页面上,看到美的的订单内容;品种、型号、数量和交货时间等等,然后由供应商确认信息,这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后,供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单,而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货,一般有能满足3天的需求即可。美的零部件库存周转率,在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平,大幅降低为3天左右,而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
库存周转率提高后,一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”,让美的“欣喜不已”;资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。
在业务链后端的供应体系进行优化的同时,美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上,美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息(分公司、代理商、型号、数量、日期等),而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来,以前半年一次的手工性的繁杂对账,现在则进行业务往来的实时对账和审核。
  在前端销售环节,美的作为经销商的供应商,为经销商管理库存。这样的结果是,经销商不用备货了,“即使备也是五台十台这种概念”。经销商缺货,美的立刻就会自动送过去,而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移,美的可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货,而不是任其堵塞在渠道中,让其占用经销商的大量资金。  
2002年,美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合,更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系,美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变,为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求,美的对供应资源布局进行了结构性调整,供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力,整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育,供应链能力得到提升。
目前,美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次,而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5-2次。目前,美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商,也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周转率提高一次,可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施,美的已经在库存上尝到了甜头,2002年度,美的销售量同比2001年度增长50%-60%,但成品库... 更多>> 简介:?海尔电器国际股份有限公司MRPⅡ的开发应用案例
海尔电器国际股份有限公司是海尔集团的骨干企业之一,是世界上惟一一家可同时生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式洗衣机的生产厂家,现生产十大系列100多个品种的洗衣机,是国内洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的生产厂家。产品出口世界30多个国家和地区,远销东南亚、欧美等发达国家,是中国洗衣机最大的出口基地,出口量位居全国第一。
海尔电器国际股份有限公司以MRP—Ⅱ管理思想为中心,首先开发运行MRP—II的前台管理系统,即和生产密切相关的系统,主要包括:
外协单位管理信息系统、产品结构管理系统、生产计划管理系统、物资需求管理系统、质量检验系统、成本核算系统、仓库管理系统、销售管理系统等。待这些系统运行正常时.再实施后台的MRP—Ⅱ系统,主要包括:人事管理系统、工资发放系统、固定资产管理系统、收发文管理、档案管理系统等。如图11-2所示是海尔电器国际股份有限公司MRP--II的逻辑图。从图中可以看到,公司的物资管理处于系统的入口,物资管理系统的任务就是满足生产计划管理部门提出的生产计划对各种物资的需求,以保证生产的正常进行。当物资供应不能有效地满足生产计划需求时,生产工艺就会闲置,销售部门就不能按时履行销售合同,公司信誉就会受到损害,因此往往导致已发货的资金也难以回笼,资金的不足,又影响物资的再购入,形成恶性循环。从另外方面看,当市场需求发生变化时,生产计划管理部门应迅速地做出生产计划的调整,首先应考虑生产工艺的生产能力,而后又必须对物资的现有库存、物资需求计划、资金的需求是否能予以满足以及产品的成本变化情况.提供准确的数据.供决策者作出合理和科学的生产计划。销售系统是公司的资金来源入口,在销售环节中,合同的有效管理,产品的快速发货,资金的及时回笼,都对公司的运作及效益产生决定性的影响。在人工管理模式下,上述的各个环节由于涉及大量的信息处理,工作强度大,数据准确性差,缺乏动态与及时性,所以很难达到管理者所期望的理想状态。所以这正是公司管理信息系统开发要解决的重要问题之一。
公司自1996年12月开始使用该系统,对企划处、物业公司、检验处、仓库、科研所、质管处、财务部等部门实施计算机联网以后,各部门的各项管理工作都较以前有了大幅度的提高,公司的经济效益明显,管理素质和管理水平有明显的提高,主要体现在:
一是在物资管理方面,系统投入使用后,由于物资采购计划的下达是依据生产计划和物资现库存以及产品结构自动生成的,使采购计划的下达与分解更具科学性,降低了库存积压.减少了库存资金的占用。
二是在生产计划方面,系统投入使用后,由于物业采购计划是根据生产计划滚动生成的,避免了计划安排的盲目性,从而减少了停产频次,提高了设备利用率。
三是提高了劳动效率。系统实施后,仓库记账员由原来的10人减至4人。物资公司对外协厂家的评审,以前需3个人花费半个月时间,现在只需几分钟。统计每件物资的检验情况,以前需花费一天时间查阅台账,而现在只需2分钟。
四是对外协厂家的进货进行有效控制。外协厂家的送货品种、送货时间;送货数量,都在微机里形成了一个闭环控制,从而有效控制了外协厂家的乱送货现象,减少了库存资金占用,提高了资金周转速度,同时也杜绝了某些管理漏洞,为公司减少了经济损失。



图11一2 系统的物流、信息流关系图
五是每种物资的入库在微机上形成闭环控制, 只有外检录入了检验结果并且检验结果是合格或可回用的物资,仓库才能办理入库,打印出入库单,否则保管员即便收了外协厂家的货,在微机上也办不了入库,从而有效控制了保管员乱收货现象,从根本上杜绝了不合格品上线现象的发生,提高了公司的产品质量。

更多>> 简介:?案例28 摩托罗拉物流管理的特色
招标选择物流服务商
摩托罗拉是一家跨国公司,供应商遍及全球各地,实行统一采购,根据订单的需求以及成本因素统一安排生产,物流管理在企业的生产经营过程中起着举足轻重的作用。
摩托罗拉专门设有一个管理团队从事物流管理,负责摩托罗拉物流、运输工作的协调和管理以及物流服务商的选择和管理,团队的主要成员由摩托罗拉各个事业部的物流骨干人员以及总公司骨干人员组成。
从2000年开始,摩托罗拉每年安排一次全球性的招标会,确定物流服务商。招标选择物流服务商的基本原则是,根据公司全球总的物流量,按一个统一的标准进行招标,统筹考虑,最终按照“5+2”的方式来确定,即5家货运代理企业、2家快递服务商,这不仅大大地减少了物流服务商的数量,以更加集中的货物量获得具有竞争力的价格,也便于对物流服务商进行日常管理。
摩托罗拉个人通讯事业部配运中心经理张东风先生告诉我们:通过招标方式,一方面可以使摩托罗拉获得国内外优秀的物流服务商提供的优质服务;另一方面,这种招标方式也在物流服务商之间形成一种潜在的竞争机制,如果某个物流服务商不能够为摩托罗拉提供始终如一的完善服务,就有可能被淘汰,使其他物流服务商也有机会入围,从而在整个物流行业形成一种竞争向上的氛围,促进物流服务质量的提高。通过对物流服务商的统一招标选择,摩托罗拉全球范围内的资源得到了整合,物流成本降低了30%-40%。
摩托罗拉对物流服务商的管理有以下几个突出的特点:
1. 采取收货方付费的原则。
  摩托罗拉在全球范围内,不论是供应商、还是摩托罗拉跨国公司内部间的物流运输,都是谁收货谁付费,并严格按照全球统一的FCA条款进行。国际FCA条款中规定,作为收货方有权选择和指定物流服务公司,因为这些公司最清楚当地的海关、商检和其他政府部门的规定及政策,从而便于提供“门到门”的物流服务。
2.物流服务商不用交纳运输保险费,所有货物运输保险费由摩托罗拉美国总部统一交纳。
只要收货方或发货方中有任何一方是摩托罗拉公司或收发货双方都是摩托罗拉公司,其物流服务商的运输中则不含有保险费,而且也不需要为运输单独另付保险费,使物流业务操作手续简便。一旦产生货损,物流服务商将按IATA条款进行赔付,摩托罗拉将按索赔程序由指定的保险公司进行追索。保险条款中有一定限额的免赔额,因此,选择好的物流服务商是摩托罗拉公司首先考虑的问题。
2. 实行全球运输管理——百分考核制。
IT电子产品的价值相当高,一箱电路板可能价值上百万美元。在运输过程中,这些产品、零部件又不包含保险费,因此,物流服务商的招标选择以及管理工作非常重要。为此,摩托罗拉还成立了一个全球性物流资源公司,通过多种方式对备选的物流服务企业的资信、网络、业务能力等方面进行周密的调查,并给初选合格的企业以少量业务进行试运行,实际考察这些企业的服务能力与质量。对不合格者,则取消其对摩托罗拉的服务资格;对获得物流服务资格的企业则进行严格的月度作业考评。主要考核内容包括:运输周期、信息反馈、单证资料准确率、财务结算、货物安全、客户投诉等,考核标准是按照各项的完成率加权,考核结果按百分制评定。摩托罗拉根据这些考核分数值确定其服务质量,并与合同以及业务量挂钩,如果分数值在98分以上,属于优秀服务商,增加其业务量;如果分类值在94分到98分之间,属于合格服务商,需进一步改进;如果分数值在93分以下,会自动解除合同。同时针对生产线和客户的不同需求情况,摩托罗拉还要求物流服务商提供多种服务。对运输周期的考评,有两种最典型的方式:其一是标准服务,满足标准时限;另一种是应急快速服务,满足生产线和客户的紧急需求。在对服务商的考评过程中,物流服务商的急货处理能力也是摩托罗拉重要的考核指标。
3. 物流业务量分配遵循“80/20”原则。
摩托罗拉的物流业务量首先按全球大区进行划分,每个区域的物流业务量按80%和20%合同量分配,即在招标中,服务与价格比较好的物流公司可以得到80%的业务量,位于其次的物流服务公司得到20%的业务量。“80/20”原则包含有两层含义:一是那些优秀的物流服务公司可... 更多>> 简介:?西南航空公司人力资源管理
一、背景介绍
美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元,而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来,持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后,政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在,服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年,就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运,不仅如此,在1992年年初,环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增长性地进入90年代。
1994年时,美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元,同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的十年中,一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%,净收入增长了1490%。公司连续31年盈利,1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍,公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
对有些企业来讲,“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司,这却是一个每天都在追求的目标。比如,西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的:有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说,对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要,西南航空公司把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的全体员工们(包括首席执行官赫本·凯勒)来说,以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等已经不是一句停留在口头上的话而已。实际上,凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的候选者们进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应,并且提出改进当前服务的新思路。此外,每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信,而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(TripleCrownAward)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等,而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中,西南航空公司认为,机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在,才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。虽然许多航空公司想模仿我们,但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结,“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。如果要归纳成功原因的话,那就是:只做你擅长的事;把事情简单化;使票价和成本低;把客户当宾客;永不停息和雇优秀的员工。
二、西南航空公司的战略
西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平,是因为它有自己独特的企业远景和公司战略,而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司,公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司,它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”,凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道,这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的,但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的,而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫... 更多>> 简介:?案例29 利丰集团采购出口业务与供应链管理
利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团,为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务,迄今已有97年历史。集团2002年营业额逾58亿美元,雇用员工超过18,000名。利丰集团于1906年在广州成立,是中国当年首批从事对外贸易的华资公司,打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
从1906年至今,利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的演变(见下图)。在业务角色经历演变的同时,利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加,利丰贸易创造的附加值也不断增长。
利丰贸易业务转变
采购代理
九十六年前,利丰贸易初成立的时候,它只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色,由于利丰的创办人通晓英文,利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。随后,利丰贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。
采购公司
第一阶段,利丰贸易扮演一间采购公司,即地区性的货源代理商的角色,通过在亚洲的不同地区,如中国内地、台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。除了不时提供市场最新信息给买家之外,利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估,然后向买家提供适合的厂家及供货商,利丰贸易亦代表买家向厂家商讨价钱及做品质的管理工作以达到他们可以合理的价钱采购到所需的产品。另一方面,利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求标准。总括而言,作为一家采购公司,利丰贸易主要的目标是希望能够建立起厂家及买家长期伙伴的关系而达到双赢的局面。
利丰在发展过程之中不断引进一些先进的业务及管理概念,从而带领利丰进入了一个新的发展阶段。
无疆界生产
除了作为一个采购公司,利丰于八十年代也向前迈进了一步,成为无疆界生产计划管理者与实施者,客户会给予利丰一个初步产品概念,例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等,再由利丰为客户制订一个完整的生产计划,根据客户市场及设计部门所提出的草案,利丰会进行市场调查,在各地采购合适的配件,例如布料、花边等,以及提供一个最适合的成品制造商。在生产过程之中,利丰亦会对生产工序作出规划及监控以确保产品质量和及时交货。
在这种无疆界生产摸式之下,利丰是在香港从事如设计和质量控制规划等高附加值的业务,而将附加值较低的业务,例如生产工序,分配到其它最适合的地方,例如中国内地,使整个生产程序及流程实现真正的全球化。
虚拟生产
在推行无疆界生产计划及管理的基础上,利丰又发展了另外一个业务模式,称为虚拟生产,在这模式之中,利丰再不是一个中介人或代理采购者,而是客户的供货商,利丰会直接和海外买家签定合同,利丰依旧不会拥有工厂,但是会把生产任务外判给有实力的工厂,而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程,从事一切产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流与航运的其它支持性的工作。
整体供应链管理
虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上,为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅,利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。除了负责一系列以产品为中心的工作包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控外,利丰贸易还监管一系列的进出口清关手续和当地物流安排,包括办理进出口文件、办理清关手续、安排出口运输和当地运输等。另外,利丰贸易亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发入口商和零售商等进行挑选。这些在供应链中占据关键位置的企业进行融资,使供应链上供求双方的各个节点的企业能够以最佳状态运作。事实上,在整体供应链的规划上面,利丰贸易会对整条供应链进行进一步分解,对每个环节进行分析与计划,如制订策略性的库存安排和库存补充等方案,力求不断优化供应链的运作。简单归纳,利丰贸易供应链管理的内容主要目的是为境外买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期。可以说利丰贸易供应链的原动力来自... 更多>> 简介:?麦当劳经理的成长?
  麦当劳餐馆1979年打入法国,在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后,它就扩大成造及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模,必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳,这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
  人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点,这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。正因为此,麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%,而40%的员工来自商业学校,其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2-5年的人组成。
  同时,麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。由3500名大学生组成,他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务,并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。
  多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性,他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石,不断将新鲜血液注入到公司中去。
  在麦当劳里取得成功的人,都有一个共同的特点:即从零开始,脚踏实地。炸土豆条,做汉堡包,是在公司走向成功的必经之路。当然,这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说,往往是不能接受的。
  但是,他们必须懂得,脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试,没有在各个工作岗位上亲自实践过,那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢?在这里,从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋,每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。
  艾蒂安·雷蒙强调:“人们要求我们的合作者做许多事情,但人们也可开开玩笑,气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”
  最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的,在最初的6个月中,人员流动率最高,离去的人中,有80%的人根本不了解这一行业。应该知道:要听从吩咐,不要计较工作时间。
  能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人,那些对工作投入最多的人是胜利者。
  而且,他们的牺牲是有价值的,他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人,在25岁以前,就可能得到许多企业不可能得到的好机会:真正成为一个中小型企业的管理者。
  “不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的,艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人,他说:“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……”。实际上,公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任,不过,在他们的背后,一些法国人已崭露头角。
  麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说:“平均在25岁左右,一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人,管理100来人。我们在教会他们当老板……”
  这在中国来说简直是天方夜谭,他们又是如何做到的呢?
  原来,法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度:一个刚参加工作的出色的年轻人,可以在18个月内当上餐馆经理,可以在24个月内当上监督管理员。
  而且,晋升对每个人是公平合理的,既不作特殊规定,也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运,适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术,从而更快地得到晋升。
  这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训,只有有关人员获得一定数量的必要知识,才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此,实现自己的理想。
  首先,一个有文凭的年轻人要当4-6个月的实习助理。在此期间,他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位,如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上,实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验,为日后... 更多>> 简介:?案例30 沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析
(1)沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析
(2)沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析
(3)?义乌模式:
从买全国、卖全国,到既买全国也买本地,既卖全国,也卖全球
四年前,我们曾为义乌小商品市场作过咨询,我带专家到义乌作过多次调研。此后,我们与义乌一直保持联系,也多次到过义乌。
我对义乌的总结是,从买全国、卖全国,到既买全国也买本地,既卖全国,也卖全球。
义乌小商品市场(又称中国小商品城),以前所经营的商品主要是小商品,现在产品的范围越来越广,几乎是无所不有;以前是伪劣产品的代名词,现在产品都是货真价实,其中不少是精品。
以前,义乌本身没有什么工业,所经营的产品都是来自温州、广东、福建等地,义乌只不过是一个大卖场。后来,许多产品逐渐转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。现在,义乌市场所销售的产品,本地生产的占到40%.义乌市场年交易额约500亿元,本地生产的约200亿元。也就是说,因为有市场,带动了本地的工业发展。
至今,义乌小商品市场每年出口交易额约300亿元人民币,且逐年大幅度增长。每天有来自世界各地的5000多名外商采购商品,有200多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。我甚至在考虑,有了义乌市场,还有没有必要年年办广交会。因为义乌市场已经是天天开门的“广交会”。
义乌小商品市场的成功之道有二:
其一,成功之道在于三低,即低成本、低税费、低价格。所有到过义乌的人,都对义乌的东西感兴趣,主要是因为便宜,便宜得你不可想象。过去,义乌商品价格低主要来自于大批量采购,大进大出;现在,既有大进大出,又有本地生产。本地生产成为支持低成本的重要因素。而税费低又来自政府对商家发财不眼红。一个摊位,15年前的管理费是800元,现在商人发财了,年经营额上千万元甚至几千万元,管理费还是800元。我们常说雁过拔毛,全国各地的“雁”飞到义乌后,义乌的政府几乎不拔毛,因此,这些“雁”又可以远走高飞,飞到世界各地。我国许多地方市场为什么垮掉,就是因为当地政府拔的毛太多,全国各地的“雁”飞到那里,毛都被拔光了,飞不动了,只好卖给当地老百姓,结果,批发市场成了零售市场,成了掏本地老百姓口袋的市场。
其二,成功之道在于商人。去年,西部某市政府提出,要将该市建成西部的商贸中心。该市的市长还带我参观了两个大市场,每个市场都投资七、八个亿,装修档次不低于五星级酒店。见此状,我跟市长说,“市场不是建出来的,是跑出来的。”义乌小商品市场的成功,不是因为房子建得好,而是因为有一大批特别能吃苦、非常能干的商人。正是这些商人将全国各地的货物集中到了义乌;也正是这些商人,将这些货卖到了全国各地,全球各地。因此,市场建设的奥妙在于培养商人,保护商人。
柯桥模式:
产业集群支撑市场,而市场又是产业集群的一个重要组成部分
与义乌市场不同,绍兴柯桥市场不是无所不有,而是主要卖布,是全国甚至全球最大的布市场。
与义乌的另一个不同,绍兴市场的产品一开始并不是来自全国各地,而是主要来自绍兴本地。因为绍兴有数千家织布企业,年织布30多亿米。起初,成千上万的推销员到全国各地推销布,这样成本很高。后来,由推销到建市场。市场作为本地数千家织布企业的总的销售窗口,将本地的产品进行集中展示,吸引全国各地的服装厂、布店等用布大户到现场集中采购。
这样,采购者不是货比三家,而是货比千家。在激烈的竞争下,绍兴的布自然越来越便宜,品种越来越多,质量越来越好,在全国乃至全球的知名度也越来越大。
当然,绍兴的纺织品竞争力越来越强,不仅仅是因为柯桥市场,而是因为在绍兴形成了比较完整的纺织产业集群。在这个集群里,大家分工很细,有的纺纱,有的织布,有的印染,有的卖布。柯桥市场是这个产业集群的一个重要组成部分。绍兴纺织品的优势,来自产业集群的优势。这种优势通过柯桥布匹市场得以集中体现。
如今柯桥市场(又称中国轻纺城)已经成为世界最大的布匹市场,2003年交易额近240亿元。来自数十个国家的一... 更多>> 简介:?通过有效网络营销3年达成增长3.8个亿
不知这是否是企业商业机密的泄露,但促使我把自己的商业机密泄露给大家基于2个原因:
1、这个世界本无秘密而言,所谓秘密只不过是有些人“相信并坚持”了某个道理而已,我们从来不缺道理,相反是缺乏大智若愚的坚持、学习、实践,尚道和老张应该不担心被赶超;
2、单木不成林,只有尚道和老张一个从中受益并不会长久和持续,如果因为尚道的某些心得而让整个行业格局有所改变或者更加优化效益,岂不是功德无量?!
尚道成立不久,如何协助客户做到3.8个亿的呢?需要从尚道一个朋友也是饰品行业第一品牌X呀呀(涉及企业机密,也担心工商税务朋友骚扰,隐去)说起:
X呀呀成立于2004年,但现在营业额已经是3.8个亿,何以获得如此快的发展速度?网络营销!
Z呀呀老板告诉俺的心得是,在2004年的时候,他发现如果进行加盟店招商对于他是一个很大的课题:不知他的招商对象在哪里,也不知如何对他们进行告知和宣传……但就在这时一个朋友向他推荐要做网站和推广,他听说才2400元钱就没有犹豫答应了,令他想不到的是,竟然每天都有人从网上找到他们打电话咨询加盟事宜,要知道,主动打电话来的基本都是意向比较强的客户,天生商业嗅觉灵敏的他意识到这是一个非常大的商机!果断的把公司的有限投入都投到了网络!尤其百度竞价排名和网站SEO,于是,咨询电话从每天1个增加到现在的100多个!
要知道,他们每谈成一个加盟店,这个店每年即可为他贡献大约5万的利润!他目前有1700多家加盟店,几乎70%以上来自于网络招商。
有的朋友会问了,不会这么悬乎吧?我网站流量这么大,为什么不能产生如此大的业绩?
这正是老张想和各位要沟通的几个关键点:
1、传统生意和网络推广要充分结合。网络推广仅仅是起到“宣传”效果,能否成交传统生意则需要有很好的的传统生意基础和竞争力。这样结合的好处是,传统生意通过网络推广仅仅付出了很低的成本,效果显著;网络推广的效果通过传统生意的延伸获得了非常大的利润释放。比如尚道自身一个客户的价值差不多50万/年的利润,你说如果尚道通过网络如果得到一个潜在客户的咨询,并且通过面谈成交的话,一个流量是不是可以带来50万利润?
2、有效流量问题。许多朋友只追求流量的数量,没有看流量的本质。参照第一条,企业的有效流量应该是很聚焦的,比如这个饰品企业需要搜索什么关键词而来到的呢?从商业角度讲就应该是“饰品连锁加盟”而不是简单一个“饰品”或者“女孩”,也就是是企业的第一客户往往也是企业,而不一定是最终消费者。再比如尚道的有效流量应该是搜索“营销咨询公司”而来的,因为搜索这些词的人往往是有意向找营销咨询公司合作的,而不是许多人认为的搜索“营销”等词来的,搜索这些词的人往往都是一些刚毕业或者没有毕业的大学生等一些个人用户、个人行为,就无法成为尚道的有效流量。
3、企业网站自身竞争力要明显。许多网站千篇一律、非常雷同,几乎都是相同的栏目和介绍、图片布局、功能等,没有自己的特色,顶多是漂亮程度不一,而这样的网站就无法实现吸引浏览者的逗留太久乃至电话咨询等后续行为,当然就无法产生真正的营销效益。
……
以上言论仅仅是老张和尚道经营中的一点心得,或者说是成功喜悦分享,分享出来目的是希望大家也可以通过网络推广赚到经济效益,而不仅仅是流量、流量、SEO、SEO等“技术手段”。

更多>> 简介:?雪花啤酒突破行业网络应用的桎梏
很多快速消费品企业还奔波于电视广告轰炸和终端促销拼杀时,雪花啤酒已经开始牵手网络,别出新招。雪花从2004年涉足网络营销,到2005年全面进入,虽然时间不长,但在操作理念上已经比较成熟,比如“勇闯天涯”活动与网易的结合,在线上线下都取得了很好的传播效果。品牌营销的突破,离不开对市场发展趋势的洞察和变革机会的把握,雪花做到了。
突破行业网络应用的桎梏
由于以下几个方面的原因,中国的啤酒企业对于网络的运用尚处于初级阶段。
第一,国内啤酒品牌化的进程才刚刚开始。中国缺少一个真正全国化、国际性的啤酒品牌,尽管有表现相对突出的几家企业,但燕京、青岛和雪花这三家的销售总和也还不到全国啤酒总量的三分之一,大部分企业都处于小区域运作当中。这样的一种现状,就决定了啤酒行业中绝大多数企业当前的重点仅仅是销售而非品牌,自然也不会借助网络媒体进行品牌的打造。
第二,企业对网络广告的认知存在误区。营销人员对于网络的重视程度不够,对网络的作用研究不到位,操作技巧欠缺。这一方面与网络本身的认知推广有关,另一方面也与当前企业营销人员的自身素质有关。
第三,目前市场上对网络广告的评估体系不完善。没有精确合理的投入产出计算方法,多数企业在无法评估网络广告效果之际通常都采取观望的态度。
第四,网络广告的形式总是在不断创新。从网络媒体近几年的发展看,一些传统的广告形式已经被淘汰,而一些新的形式如视频等正在出现。
其实,啤酒的消费特征决定了其可以与网络达成很好的沟通合作。以雪花为例,我们针对的人群是25~35岁的青年一族,而这恰恰是目前网络媒体的最大受众,这种自然形成的针对性就构成了品牌与网络媒体的结合点。因此,啤酒企业乃至更多的快速消费品企业实现与网络媒体深度合作的核心难点,不在于受众,而在于企业思维上的突破。  
首先,网络媒体可以在短时间内传递大量信息给广泛的用户,企业可以把有关活动的信息迅速传递出去。其次,可以提高活动的关注度,使更多的人进入到企业自己的网站中,参与到相关活动中。最后,网络媒体可以克服平面、电视等传统媒体广告费用投入大、内容受限制、时效性差等缺点。网络媒体不但费用投入远低于传统媒体,我们还可以将更多的文字、更详尽的介绍放在网页上,并通过不同的网页链接来体现不同层次的内容。再者,如果进行活动的推广,目标受众在看到报名启示后,就可以直接点击、登录、报名,实现了即时参与和随时参与,从而最大程度的增加了参与人数。
事实上,网络广告具有非常大的发展空间,其参与人数多,链接层次多,内容丰富,对于快速消费品是非常适用的。
雪花网络营销成功的关键
当前,雪花啤酒用于网络广告的投入已经超过了几百万元,从数额上已略具规模。虽然这在整体广告投入中所占的比例还不足10%,但投入产出比却要优于电视广告,所达到的效果要远超过10%。根据监测数据,雪花网络广告高峰时期的点击率达到了100多万人次。
雪花在网络营销上的投入和实践比较成功,总结一下,成功的关键有三个方面:
首先,要找到适合自己的网络媒体,根据自己的目标消费者和网络针对性来确定网络广告的内容。我们的做法是通过专门的服务公司进行调查,考察网站的影响力、点击率、目标受众、针对性等等,从而做出详细的媒介规划。
为配合2005年推出的“勇闯天涯”活动,扩大活动影响力,我们开始运用网络传播,门户网站自然是首选。之所以选择网易,是因为我们感觉网易的形象比较年轻、时尚,与我们的目标消费者很匹配。事实证明,雪花啤酒“勇闯天涯”活动在网易上的传播取得了不俗成绩,达到了我们的预期效果。其次,要选择最佳的网络广告形式,同时不断创新。广告形式不能太简单,否则会被用户很容易屏蔽掉,影响预期效果。这里所讲的创新是指可以与企业产品、活动等相结合的广告形式。
再次,要增加互动性。网络媒体最大的优势就在于互动,因此不能只是简单地进行告知性广告传播,还要尽可能多的让消费者参与进来。
谈到后两个方面的具体体现,还是要举雪花啤酒“勇闯天涯”活动的例子。实际上,“勇闯天涯”不... 更多>> 简介:?案例二 中海油参与并购优尼科的得与失

  2005年8月2日, 中国海洋石油有限公司宣布已撤回其对优尼科公司的收购要约。此时中海油报价仍然超出雪佛龙公司目前竞价约10亿美元。
  进与退:选择曾一波三折
  中海油收购优尼科的事情,走过了半年多的历程,可谓一波三折。
  2005年初,美国第九大石油公司优尼科挂牌出售。这家公司在泰国、印尼、孟加拉国等亚洲国家拥有良好的油气区块资源。近年来优尼科由于经营不善等原因导致连年亏损,并申请破产。
  优尼科挂牌后,中海油有意对优尼科进行收购。同时对此表示出浓厚兴趣的还包括壳牌、戴文能源公司和西方石油公司在内的国际石油巨头们。
  3月份,中海油开始与优尼科高层接触。并向优尼科提交了“无约束力报价”。优尼科当时的市值还不到百亿美元,但很快,国际原油价格飙升,优尼科股价迅速上涨,中海油内部对这一收购看法出现分歧。在中海油意见还没有统一之时,美国第二大石油公司雪佛龙4月宣布以160亿美元加股票的形式收购优尼科,收购计划包括25%的现金(44亿美元)、75%的股票交换,以及接收优尼科的16亿美元债务。
  6月10日,美国联邦贸易委员会批准雪佛龙的收购计划,此时,中海油失去了第一次竞购机会。
  但是,根据美国法律规定,该交易还需要美国证券交易委员会(SEC)批准,只有在批准之后优尼科董事会才能向股东正式发函,在此后30天由全体股东表决。实际上,中海油还有最后一次机会,即在发函之前提出新的收购方案,若被优尼科董事会认可,就有收购成功的可能。
  7月20日,优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价,并推荐给股东大会。据悉,由于雪佛龙提高了报价,优尼科决定维持原来推荐不变。
  对此,中海油深表遗憾。但中海油认为185亿美元的全现金报价仍然具有竞争力,优于雪佛龙现金加股票的出价。中海油表示:为了维护股东利益,公司无意提高原报价。  
  成与败:中国企业得到了什么?
  从有关方面获得的信息显示,一家美国民意调查公司,每天抽样调查500位美国人对收购优尼科的反映。其中3天的调查结果显示,绝大多数美国民众并不知道中海油,甚至很多人也不知道优尼科,原因是优尼科的资产主要在海外,在美国影响有限。在抽样调查中,当受访者被问道“是否同意将优尼科出售给中国”时,52%的人反对,仅有12%的人支持;当继续被问道“如果这项并购将不会造成美国人失业”时,在加州30%继续反对,47%的人转为支持。而全国反对的人为35%,支持的人为41%;调查员提出第三个问题“如果兼并后在美国的石油资源将继续供应美国”后,反对的人只剩下20%,而支持者高达60%。
  尽管在美国民间中海油的支持率在增高,然而令众多国内外能源领域专家学者不解的是,在美国政府,本该是一个双赢的、简单的企业并购行为,却被无端政治化了。法国《解放报》发表的文章说,中国海洋石油总公司公开出价收购美国优尼科公司一事再次唤醒美国的反华阵线。一些国会议员已经提出应该以国家安全为由阻止这一收购行动。马里兰大学的一位经济学教授指责说:“中国人显然已经决定到美国投资。他们的目的是获取技术,扩大影响力并削弱反对他们的力量:他们是想腐蚀美国的政治制度。”
  美国《纽约时报》发表的文章认为,大多数并购案都可以由价格来决定:出价最高的竞购者获胜。但从华盛顿的强烈反应来看,优尼科并购案可没有这么简单。如今,石油价格达到每桶60美元,能源储备日益升值,而美国也对自己的石油和天然气资源感到担心。优尼科公司的外国竞购者正是在这个时候意外出现的。与此同时,美国政府需要在贸易和货币问题上与中国合作,它对中国与日俱增的经济实力也感到越来越担心。
  面对这些,中海油表示,这项交易不会对美国石油和天然气市场带来任何不利影响,因为优尼科在美国境内所生产的石油和天然气将继续在美国市场销售。优尼科美国油气资产的产量只占全美石油和天然气消耗量的不到1%。
其实,中国和美国的经济依存程度比通常想象的更高,根据美国海关统计,2004年中美双边贸易额为2314.2亿美元,同比增长28%,中国成为美国第五大出口市场,第二... 更多>> 简介:?货币时间价值案例:博彩奖金的转换决定:西格资产理财公司的案例
1987年,罗莎琳德·珊琪菲尔德(Rosalind Setchfield)赢得了一项总价值超过130万美元的大奖。这样,在以后20年中,每年她都会收到65,276.79美元的分期付款。六年后的1995年,珊琪菲尔德女士接到了位于佛罗里达州西部棕榈市的西格资产理财公司(Singer Asset Finance Company)的一位销售人员打来的电话,称该公司愿立即付给她140000美元以获得今后9年其博彩奖支票的一半款项(也就是,现在的140000美元换算以后,9年共32,638.39美元×9=293,745.51美元的分期付款)。西格公司是一个奖金经纪公司,其职员的主要工作就是跟踪类似珊琪菲尔德女士这样的博彩大奖的获得者。公司甚至知道有许多人会急于将他们获得奖项的部分马上全部变现成一笔大钱。西格公司是年营业收入高达7亿美元的奖金经纪行业中的一员,它和伍德步里奇·斯特林公司(Woodbridge Sterling Capital)目前占据了行业中80%的业务。类似西格公司这样的经纪公司将它们收购的这种获得未来现金流的权利再转售给一些机构投资者,诸如美国太阳公司(Sun America)或是约翰·汉考克共同生命保险公司(John Hancock MutualLife Insurance Co. )。本案例中,购买这项权利的是金融升级服务集团(Enhance Financial Servic Group),简称EFSG公司,它是一家从事纽约州的市政债券的再保险公司。西格公司已谈好将它领取珊琪菲尔德一半奖金的权利以196,000美元的价格卖给了EFSG公司,如果珊琪菲尔德答应公司的报价,公司就能马上赚取56000美元。最终珊琪菲尔德接受报价,交易达成。
问题:为何西格公司能安排这笔交易并立即获得56000美元的利润呢?
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更多>> 简介:?案例分析:别拿别人的库存不当钱
 我们看到:很多从事“流通”的经销或零售企业并没有在“库存”上动太大的“脑筋”——是这个问题不重要吗?不是,有人认为库存管理是零售企业的三大核心能力之一(另两个是商品管理和顾客行为分析)。那为什么分销企业对此“漠然”呢?

  原因也很简单:他们不知道同样做到了800万元的销售额,但A企业是用600万元库存做到的,而B企业是用1000万元库存做到的——B企业可能到资金链断裂而倒闭的那一天都不知道:是库存出了问题。

  具体如何实现降低库存,不同类型的企业有着不同的库存政策,像上述库存问题就可以利用好的商品管理方法来改善。但这样做得再好也只是“各家自扫门前雪”。更重要的是:当你为转移了自己的库存风险而得意时,你的上下游正通过其他“卑鄙”的手法把库存损失再转回来——供应链上没有“一枝独秀”的美事。因此,我们提倡的是:分销企业应该鼓励或联合供应商一起来降低库存,提高周转率——“别拿别人的库存不当钱”。

  让我们看看上海通用是如何解决这个问题的。

  小技巧可以解决大成本(一级)

  上海通用三种车型的零部件总量有5400多种!这相当于一个中型超市的单品数。通用的这些零部件来自180家供应商,这也和一个大型卖场的供应商数量相近。我们来看看通用怎么提高供应链效率、帮助整个供应链降低库存。

  通用的部分零件是本地供应商所生产的,这些供应商会根据通用的生产要求,在指定的时间直接送到生产线上。这样,因为不进入原材料库,所以保持了很低或接近于“零”的库存,省去大量的资金占用。

  但供应商并不愿意送那些用量很少的零部件。于是,以前的传统汽车制造商要么有自己的运输队,要么找运输公司把零件送到公司。

  这种方式的缺点是:

  1.有的零件根据体积或数量的不同,并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本,他们经常装满一卡车才给你——如果装不满,就要等待。这样不仅造成了库存高,占地面积大,而且也影响了对客户的服务速度。

  2.不同供应商的送货环节缺乏统一的标准化的管理,在信息交流、运输安全等方面,都会带来各种各样的问题,如果想管好它,必须花费很多的时间和很大的人力资源。

  所以通用就改变了这种做法,使用了叫做“循环取货”的小技巧:他们聘请一家第三方物流供应商,由他们来设计配送路线,然后每天早晨依次到不同的供应商处取货,直到装上所有的材料,再直接送到上海通用。这样,通过循环取货,通用的零部件运输成本可以下降30%以上。这种做法省去了所有供应商空车返回的浪费,充分节约运输成本,而且体现了这样的基本理念:把所有增值空间不大的业务外包给第三方,他们会比通用更懂得怎样节省费用。

  给分销业的启示(一级)

  如果一个大卖场有300个供应商,他们是否有必要每一家都包一辆车,把货物送到收货处呢?你认为供应商会白白地替你送货吗?而且你用考核指标要求他们不能断货,要及时送到,那么这就是在逼迫供应商在当地为你保有一定的库存量。这部分库存成本,供应商是白白为你付出吗?如果没有厂家愿意出,他们都是把费用打到了商品价格中。?

  我们建议,区域性的零售大户如果没有建立配送中心的实力,应该考虑请一家物流公司来用“牛奶取货”法为你供货了,然后可以和供应商一同协商支付物流费用。

  这是“痴心妄想”吗?不是。

  在日本7-11刚开始快速发展的时候,是让众多供应商非常头疼的一个客户,为什么?因为当时7-11的确发展很快,已经达到100家以上了,供应商不肯放弃或得罪这样一个有潜力的零售客户。但问题是,7-11在要求厂家直供门店时,供应商们发现:7-11都是便利店,由于定位针对年轻顾客,即食商品多,因此要求门店存货少。这样,供应商送货时要面对频繁的送货次数,复杂的送货路线,小批量的定单,大量的上下搬运作业——没有几个供应商愿意承担这样的成本。但如果采取大批量小频率送货,7-11就要承担大量库存的风险。

  于是,7-11建议自己的供应商联合起来送货,最初响应的人很少,但最终人们发现这样的确可以降低大量的成本。
  
  但问题出来了,为了保证... 更多>> 简介:?案例分析:第三方物流企业的经营策略
   作者:联邦快递公司中国及中太平洋地区副总裁 陈嘉良
  每一个企业的领导们可能每天都在想一个问题,就是:面对现在竞争激烈的环境,我们怎么样找出一个更好更聪明的方法,来运作我们的生意。同时,我们也听到很多人讲“供应链管理”这个概念,好像这个概念就是那个很聪明的方法,可以解决我们现在所面对的问题。下面我尝试去探讨刚才提到的这些疑问。
  过去二十多年,我们商业的模式确实有了很大的改变。我们仔细想一想,全球市场经济对我们生活的影响有多大。过去可口可乐可能只是美国人喝的饮料,但是今天可口可乐在中国跟我们喝茶一样的普遍;联想电脑是我们中国的产品,是一个很好的产品,但是今天联想电脑不但是在中国能够买到,我们在国外都能够买到。这方面都是全球市场改变所带来一些现象。
  记得在二十多年前,当我还是小孩子的时候,看我爸爸做生意的模式,跟现在我们做生意的模式确实有很大的差别。我还记得,那个时候我爸爸做生意所注意就是要生产很多很多的产品,因为那个时候经济的模式是以卖方作为主导。我作为一个生产者,我要生产东西,这个市场就会吸收我生产出来的东西。那个时候,企业最关心的是每天能够生产多少,还有就是工人的生产力是我那个时候最注意的。那时候存货对我们企业来讲,不是一个很重要的因素。但是因为这个市场的转变,新的经济模式慢慢产生起来了,从过去是卖方做主导,变成现在是买方做主导。
  买方做主导的经济模式,跟以前的经济的模式确实是有很大的改变。现在作为企业,我们不能够再说我生产什么东西,我的客户就要买这些东西。现在反过来讲,我作为一个企业的领导,可能我就会问,我的客户需要什么样的东西,还有就是说什么时候他需要这些东西。整个经济的模式,已经有很大的改变。这方面对我们整个生产的模式、消费者、制造商跟分销商之间的关系都有很大的改变,这是从原先典型的经济模式变成现在新的经济模式。当然在宏观经济的潮流下,其实还有三个很主要的改变因素存在,第一方面就是经济全球化。第二因素就是全球电子化。第三个就是时间对我们现在企业人来讲,对我们的客户来讲,时间都变得极为很重要。因此,我们要找一个新的方法去运作。快递这个行业由此产生,这就是在新的宏观经济潮流方面我们看到的三个很主要的改变。
  我们先从经济全球化这方面去看。现在,我相信在全球大部分都有的办事处,这是经济全球化一个很明显的表现。一台苹果电脑,我不管它的生产地在哪里,但我相信它的零件和配件都是从全世界运过去,然后来制造的。这也是经济全球化所产生的结果。当然,联邦快递作为一家国际性的快递公司,我们要提供国际快递这个服务给我们全球的客户,不管我的客户在哪个国家,我们都希望他能够享受到快递服务这方面的好处。这都是经济全球化所带来的结果。当然现在运输的发达,还有就是说新世纪的交流,也是加快经济全球化一个极大的原动力。
  我们再来看看全球电子化这个潮流。我想在这里做一个简单的调查,在十年以前你们有手机的请举手?不多,一两个,我相信他们都是重要的人物。今天,我们有手机的人应该很多了。应当反过来问,今天哪个人没手机才对?我再来做另外一个调查,在五年以前,我们有电子邮箱的人请举手? (不是很多!)但是在今天,有E-mail Address请举手?都有了!现在其实E-mail象家庭的地址一样,问我家的电话号码,地址在哪里,与问电子邮箱是一样的。再有一个问题是在三年以前每天想上网查资料的人举手? (不多!)但是今天,不想到网上去查资料的人却几乎没有。其实,全球电子化默默地完全改变了整个商业的形态。因为全球电子化的影响,我们要看到很多高科技产品的出口,很多高科技产品的进口。因为这些高科技产品的进出口,它的需求跟以前是很不一样的,这对我们整个的运输形态造成很大的改变。
  我相信,因为全球电子化方面的发展,互联网在现在已经很流行了,我自己觉得互联网带给我们最大的好处就是把这个世界变得更小。更重要的是说,过去,如果一旦掌握一... 更多>>

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